| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Trudny początek

Trudny początek

Wprowadzanie głębokich zmian restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie jest dużym wydarzeniem dla pracowników i kadry kierowniczej. Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązania, trzeba profesjonalnie oddziaływać na psychologiczne i społeczne mechanizmy tkwiące w procesie przemian.

Kooperatywna realizacja przedsięwzięcia

Po wstępnym określeniu przez kierownictwo firmy wizji zmian szeroko informuje się załogę i poszukuje chętnych do zespołu realizacji programu. W szerokim gronie przeprowadza się analizy scenariuszowe i określa się strategiczne cele zmiany i sposób jej przeprowadzenia. Dopiero gdy taka strategia przyjęta jest przez wszystkich zainteresowanych, tworzy się strukturę do zarządzania realizacją przedsięwzięcia. W tej formule naczelny szef przedsiębiorstwa jest sponsorem zmiany i poza nią zajmuje się przede wszystkim codziennym funkcjonowaniem całej firmy. Natomiast specjalnie wytypowany lider zmiany jest zwykle członkiem zarządu i przewodniczącym komitetu sterującego - odpowiada za program-projekt i zapewnienie firmie biznesowych korzyści w wyniku jego wdrożenia. Zarządza realizacją szef projektu-programu.

Lepiej jest, gdy zespół realizujący stanowi wydzieloną samodzielną jednostkę, bowiem formuła zespołu problemowego składającego się z osób pozostających w swoich jednostkach macierzystych i podporządkowanych dwóm szefom (tzw. struktura macierzowa), powoduje utrudnienia w realizacji projektu. Warto też jest tworzyć zespoły wsparcia projektu we wszystkich jednostkach, które będą użytkownikami nowego rozwiązania. Czasami tworzy się też całą sieć aktywistów zmian, którzy będą wspierać proces. W ramach angielskiej metodologii MSP ogromną wagę przypisuje się realizacji efektów dla poszczególnych interesariuszy, które zapowiedziano w strategii. Dlatego powołuje się osobę na specjalne stanowisko (a w dużym programie cały zespół), której zadaniem jest pilnowanie, by zapowiedziane korzyści zmaterializowały się.

Profesjonalne podejście do przeprowadzania zmian powinno uwzględniać pozytywne wykorzystanie mechanizmów psychospołecznych działających w przedsiębiorstwie, a to oznacza, że absolutnie konieczne jest wykorzystanie od samego początku całego potencjału tkwiącego w ludziach, wytwarzanie pozytywnego zaangażowania wszystkich partnerów biznesu (wewnątrz i na zewnętrz firmy) i zadbanie o to, by jak najwięcej uczestników procesu odniosło dla siebie korzyści.

PRZYKŁAD 1

W jednym z dużych banków, przy pomocy brytyjskiej firmy konsultingowej, wdrażano kompleksowy system informatyczny, który zmieniał całkowicie dotychczasowe zasady pracy. Szczególnie dramatycznie zareagowali pracownicy pionu księgowego, z których większość stanowiły kobiety z wieloletnim stażem. Stało się tak dlatego, że przygotowanie wdrożenia odbywało się bez informowania ich i bez konsultacji z nimi. Po kilku miesiącach, na skutek przecieków od niektórych pracowników departamentu informatyki uczestniczących w projekcie, pracownice księgowości były przekonane, że po przestawieniu banku na nowy system otrzymają zwolnienia, jako nienadające się do pracy w nowych warunkach. Ich efektywność spadła, klimat znacznie się pogorszył, wiele osób szukało sobie innej pracy. Natomiast odizolowani od projektu dyrektorzy i kadra kierownicza jednostek operacyjnych po kilku miesiącach tylko szukali potknięć w jego realizacji, a wielu otwarcie wyrażało pogląd, że to nie może się udać.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

URLOPY WYPOCZYNKOWE

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Meritoros

Biura rachunkowe

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »