| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Trudny początek

Trudny początek

Wprowadzanie głębokich zmian restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie jest dużym wydarzeniem dla pracowników i kadry kierowniczej. Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązania, trzeba profesjonalnie oddziaływać na psychologiczne i społeczne mechanizmy tkwiące w procesie przemian.

Kooperatywna realizacja przedsięwzięcia

Po wstępnym określeniu przez kierownictwo firmy wizji zmian szeroko informuje się załogę i poszukuje chętnych do zespołu realizacji programu. W szerokim gronie przeprowadza się analizy scenariuszowe i określa się strategiczne cele zmiany i sposób jej przeprowadzenia. Dopiero gdy taka strategia przyjęta jest przez wszystkich zainteresowanych, tworzy się strukturę do zarządzania realizacją przedsięwzięcia. W tej formule naczelny szef przedsiębiorstwa jest sponsorem zmiany i poza nią zajmuje się przede wszystkim codziennym funkcjonowaniem całej firmy. Natomiast specjalnie wytypowany lider zmiany jest zwykle członkiem zarządu i przewodniczącym komitetu sterującego - odpowiada za program-projekt i zapewnienie firmie biznesowych korzyści w wyniku jego wdrożenia. Zarządza realizacją szef projektu-programu.

Lepiej jest, gdy zespół realizujący stanowi wydzieloną samodzielną jednostkę, bowiem formuła zespołu problemowego składającego się z osób pozostających w swoich jednostkach macierzystych i podporządkowanych dwóm szefom (tzw. struktura macierzowa), powoduje utrudnienia w realizacji projektu. Warto też jest tworzyć zespoły wsparcia projektu we wszystkich jednostkach, które będą użytkownikami nowego rozwiązania. Czasami tworzy się też całą sieć aktywistów zmian, którzy będą wspierać proces. W ramach angielskiej metodologii MSP ogromną wagę przypisuje się realizacji efektów dla poszczególnych interesariuszy, które zapowiedziano w strategii. Dlatego powołuje się osobę na specjalne stanowisko (a w dużym programie cały zespół), której zadaniem jest pilnowanie, by zapowiedziane korzyści zmaterializowały się.

Profesjonalne podejście do przeprowadzania zmian powinno uwzględniać pozytywne wykorzystanie mechanizmów psychospołecznych działających w przedsiębiorstwie, a to oznacza, że absolutnie konieczne jest wykorzystanie od samego początku całego potencjału tkwiącego w ludziach, wytwarzanie pozytywnego zaangażowania wszystkich partnerów biznesu (wewnątrz i na zewnętrz firmy) i zadbanie o to, by jak najwięcej uczestników procesu odniosło dla siebie korzyści.

PRZYKŁAD 1

W jednym z dużych banków, przy pomocy brytyjskiej firmy konsultingowej, wdrażano kompleksowy system informatyczny, który zmieniał całkowicie dotychczasowe zasady pracy. Szczególnie dramatycznie zareagowali pracownicy pionu księgowego, z których większość stanowiły kobiety z wieloletnim stażem. Stało się tak dlatego, że przygotowanie wdrożenia odbywało się bez informowania ich i bez konsultacji z nimi. Po kilku miesiącach, na skutek przecieków od niektórych pracowników departamentu informatyki uczestniczących w projekcie, pracownice księgowości były przekonane, że po przestawieniu banku na nowy system otrzymają zwolnienia, jako nienadające się do pracy w nowych warunkach. Ich efektywność spadła, klimat znacznie się pogorszył, wiele osób szukało sobie innej pracy. Natomiast odizolowani od projektu dyrektorzy i kadra kierownicza jednostek operacyjnych po kilku miesiącach tylko szukali potknięć w jego realizacji, a wielu otwarcie wyrażało pogląd, że to nie może się udać.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

SKŁADKI ZUS

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

FPA Group

Outsourcing księgowości, kadr i płac oraz usługi prawne i konsultingowe

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »