| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Trudny początek

Trudny początek

Wprowadzanie głębokich zmian restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie jest dużym wydarzeniem dla pracowników i kadry kierowniczej. Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązania, trzeba profesjonalnie oddziaływać na psychologiczne i społeczne mechanizmy tkwiące w procesie przemian.

Włączanie załogi w zmiany

Istnieją dwie strategie prowadzenia zmian w przedsiębiorstwie, które mają redukować stan nieokreśloności i obaw.

Strategia gabinetowa

Jedna to strategia gabinetowa. Ocena sytuacji i decyzje ulokowane są wyłącznie na szczycie piramidy zarządzania. Wyznacza się osobę odpowiedzialną za przeprowadzenie zmiany, która organizuje zespół ludzi zaufanych. Zespół ten w tajemnicy przygotowuje przedsięwzięcie albo zatrudnia się firmę konsultingową i prowadzi przygotowania do zmiany bez udziału załogi. Postępując według tej strategii, przez długi czas utrzymuje się załogę w dużym stresie. Ludzie wyczuwają lub widzą, że coś się dzieje („oni tam obradują, przychodzą jacyś ludzie, coś tu będzie się działo, pewnie nic dobrego dla nas, skoro to ukrywają”) i rozwijają się negatywne procesy psychospołeczne. Najgorsze jest to, że ludzie „nie wpisują się” w nową sytuację i powstaje opór. Aby temu zapobiec, „sprzedaje się zmianę” załodze, korzystając z technik marketingowych. Gdy nie wszyscy chcą „kupić” propozycję nowego rozwiązania i opierają się, trzeba posługiwać się metodą nakazową, procedurą, różnymi taktykami, a często karami, by wdrożyć nowe rozwiązanie. Jest to podejście technokratyczne. W literaturze określane jest jako „zarządzanie zmianą”.

Strategia podmiotowa

Podstawą strategii podmiotowej jest traktowanie członków załogi przedsiębiorstwa jak dorosłych, godnych zaufania i odpowiedzialnych ludzi. Dzięki temu można pokonać lęki i opory, a zyskać współdziałanie.

Strategia podmiotowa mobilizuje wszystkich interesariuszy do uczestnictwa w procesie. Wymaga pokazywania perspektywy, informowania, delegowania uprawnień oraz umacniania ludzi uczestniczących w zmianie. Kierowników i pracowników nie traktuje się tutaj jak tych, którym nie można ufać, którzy nie zrozumieją. Wręcz przeciwnie, traktuje się ich jako ludzi wykwalifikowanych, znających biznes, do których można mieć zaufanie i trzeba ich uświadomić, a oni chętnie się włączą i poradzą sobie. Takie podmiotowe podejście do wprowadzania zmian możliwe jest do zastosowania nawet wtedy, gdy zaczęło się w klasyczny sposób, uprzedmiotowiający załogę.

Znamienne, że w odróżnieniu od amerykańskich szkół zarządzania zmianą i liderskiej, w Anglii, na przykład w obrębie powszechnie stosowanej metodologii realizacji programów zmian MSP (Managing Successful Programmes), obowiązuje włączanie w proces zmian od początku wszystkich interesariuszy i potem odwoływanie się do ich opinii przez cały czas trwania programu, aż do akceptacji jego rezultatów.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

REWOLUCJA W EMERYTURACH

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Maciej Szulikowski

Radca Prawny

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK