Jak zarządzać działem księgowości

Dział księgowo-finansowy jest postrzegany przez pracowników innych komórek organizacji jako miejsce komfortowe, gdzie czas płynie wolniej, a nieliczne kontakty z zewnętrznymi, w większości roszczeniowymi, klientami czynią pracę tam wręcz idealną. Jednak pod tą pozornie cichą powierzchnią drzemią silne emocje, przeciwstawne interesy, presja czasu, jak również świadomość odpowiedzialności prawnej i finansowej za własne działania, często w sytuacji braku jednoznacznej interpretacji przepisów prawnych. Jak zarządzać pracownikami działu księgowego?

Kiedy bliżej przyjrzymy się charakterowi pracy działu księgowego, z łatwością dostrzeżemy liczne czynniki wywołujące stałe napięcie, a stąd już tylko krok do wypalenia zawodowego. Struktura pracy, oparta na współzależności z innymi działami, poddanie odpowiedzialności prawnej, relacje z nie zawsze przychylnymi partnerami biznesowymi, szczególnie w działaniach windykacyjnych, oraz pewien element powtarzalności zadań, stwarzają podatny grunt dla wyczerpania zarówno psychicznego, jak i emocjonalnego.

Rekomendowany produkt: Personel i Zarządzanie

Badania naukowe dowodzą, że istnieje pewna grupa ludzi szczególnie zagrożonych wypaleniem zawodowym. Są to osoby¹:

● angażujące się w pracę całym sercem,

● mające wobec siebie duże oczekiwania,

● negujące własne granice obciążenia pracą,

● spychające na dalszy plan osobiste potrzeby i interesy,

● dobrowolne i chętnie podejmujące nowe obowiązki i zadania.

Wszystkie wymienione warunki zachodzą w przypadku działu księgowo-finansowego.

Specyfika pracy w dziale księgowym

W literaturze poświęconej zarządzaniu zespołem nie ma adnotacji, że wymienione wyżej zasady podlegają modyfikacjom ze względu na specyficzny charakter pracy danej grupy specjalistów.

Konsultanci oraz trenerzy prowadzący szkolenia często spotykają się z opinią pracowników księgowości mówiącą „u nas jest inaczej”. Stąd próba określenia specyfiki pracy w działach księgowo-finansowych.

Wiedza specjalistyczna

Obszerna wiedza specjalistyczna pracowników z zakresu księgowości oraz prawa finansowo-podatkowego jest szczególnie istotna, ponieważ w związku z dynamicznie zmieniającymi się przepisami oraz ich indywidualną interpretacją przez urzędy skarbowe, ryzyko popełnienia błędu o znaczących konsekwencjach jest wysokie. Wiedza ta dotyczy nie tylko treści przepisów, lecz także ich zastosowania w praktyce. Dodatkowo wiedza ta musi być pełna, ma wręcz charakter 0/1. Zasada „czego nie wiem, to dowyglądam” w tym wypadku może mieć poważne konsekwencje.

Nieposiadanie odpowiednich kompetencji powoduje, że pracownik nie może samodzielnie funkcjonować i wymaga stałego nadzoru merytorycznego. Jeżeli w zespole jest kilku takich pracowników, jego efektywność może być niska, pomimo pełnej obsady kadrowej. Kierownik zarządzający takim zespołem może mieć związane ręce, ponieważ nie ma samodzielnych pracowników, którym może delegować zadania.

Dołącz do nas na Facebooku!

Zarządzanie wiedzą

Rozwój wiedzy specjalistycznej to kluczowy determinant działu finansowo-księgowego. Z jednej strony – transfer wiedzy następuje pomiędzy pracownikami, a z drugiej – pomiędzy kierownikami a zespołem. Wymaga to dużej wiedzy specjalistycznej ze strony kierownika. Brak tej wiedzy praktycznie wyklucza możliwość zarządzania zespołem księgowym. Sytuację często utrudnia fakt, że dorośli postrzegają się jako osoby dojrzałe, kompetentne, odpowiedzialne i świadomie podejmujące decyzje².

W praktyce może to oznaczać, że osoby wysłane na wewnętrzne szkolenie mogą się poczuć urażone, że szkoli je młodsza stażem osoba, pomimo że posiada stosowną wiedzę. Będzie to skutkowało oporem i w konsekwencji niską skutecznością zajęć. Sytuacja, gdy kierownik prowadzi zajęcia, może być pretekstem do negowania nie tylko treści merytorycznych, lecz także stylu zarządzania prezentowanego przez szefa.

Ostatnia przeszkoda to niskie kompetencje szkoleniowe uczestników posiadających wysokie kompetencje w swojej specjalizacji. Mało dynamicznie prowadzone zajęcia w połączeniu z niewłaściwą pracą głosem zabiją najciekawszy temat.

Cechą firm zarządzanych w sposób partycypacyjny jest to, że zespoły i wydziały szkolą się same, wykorzystując wspólną wiedzę lub pozyskując wiedzę na zewnątrz. Pamiętajmy, aby wartością dodaną tego działania był fakt, że wspólne szkolenie silnie integruje zespół, sprzyja też dobrej atmosferze pracy, co jest jednym z silniejszych motywatorów³.

Samo przeprowadzenie szkolenia nie gwarantuje nam przyswojenia kompetencji, dlatego oczekuje się, aby kierownicy faktycznie sprawdzali kompetencje pracowników.

Formalizm i presja terminów

Jednym z charakterystycznych determinantów pracy w zespole finansowo-księgowym jest ściśle sformalizowany obieg dokumentów. Wynika to z kontaktów z zewnętrzną administracją skarbową – może ona zakwestionować dokument formalnie zgodny z przepisami, ale niezgodny ze zwyczajem jego wypełniania w danym urzędzie. Ponadto nawet najmniejsze uchybienie, czasem tak zwany błąd pisarski, może spowodować nieważność dokumentu, a w konsekwencji poważne problemy finansowo-prawne.

Przekłada się to na silną presję czasu, co z kolei powoduje wzrost poziomu stresu pracowników i częstsze konflikty między nimi, szczególnie tam, gdzie pracownicy odbierają przydział zadań jako faworyzujący.

Konflikty z innymi działami

Praca w dziale księgowości postrzegana jest przez pracowników innych działów jako „hermetyczna”. Działy wykonawcze, operacyjne i produkcyjne łatwo znajdują przełożenie swojej pracy na efekty firmy. Rosnące słupki wzrostu produkcji, liczba wyprodukowanych komponentów, udana kampania marketingowa są materialne w przeciwieństwie do efektów działu księgowości. Taki brak informacji sprzyja negatywnemu postrzeganiu, stąd wypowiedzi typu: „siedzą w ciepłym biurze i piją herbatę, nic nie robią, przekładają papiery z biurka na biurko”.

Konfliktom sprzyja również sztywność zasad wynikająca z przepisów prawa, co skutkuje opiniami, że koleżanki i koledzy są mało elastyczni, wręcz się czepiają. Większość pracowników przyzwyczajona do bycia rozliczanym z efektu nie zwraca bowiem uwagi na formę, podczas gdy w dziale księgowym nie ma miejsca na odstępstwa od reguł.

Specyficzna izolacja od innych działów to także słabsza integracja z innymi pracownikami, ponieważ nie ma potrzeby w modelu biznesowym wchodzenia w interakcję. Dopiero wspólne celebrowanie wydarzeń w organizacji jest pretekstem do nawiązania bliższych relacji.

Sfeminizowany zespół a opieka nad dziećmi

Zespoły księgowe od dawna kojarzone są jako typowo kobiece. Może to wynikać ze specyfiki i charakteru pracy. Ponieważ role społeczne, jakie odgrywają kobiety (wychowanie dzieci), przekładają się na kolejny charakterystyczny element tego zespołu. Statystyki są jednoznaczne. Pomimo całego wsparcia legislacyjnego, mającego na celu odciążenie kobiet w ich obowiązkach, oraz danie możliwości mężczyznom zaopiekowania się swymi dziećmi, to kobiety zostają z chorymi latoroślami w domu. Przyczyny tego zjawiska są złożone – od czysto emocjonalnych, poprzez stereotypowo-kulturowe po prozaicznie finansowe (wyższe zarobki męża). W dużych miastach sytuację dodatkowo komplikuje migracja zarobkowa. Wiele młodych osób przenoszących się za pracą i zakładających rodziny jest pozbawione możliwości skorzystania z pomocy najbliższych przy opiece nad dziećmi. Dlatego przy chorobie dziecka tracimy pracownika. Dobrze sytuację obrazuje dość głośna ostatnio akcja w przedszkolach, które odmawiały przyjmowania dzieci z gorączką, jako potencjalnego źródła zakażenia dla dzieci zdrowych. To zdesperowani rodzice zostawiali chore dzieci, obawiając się reakcji pracodawcy na kolejne zwolnienie.

Zadaj pytanie na FORUM

Kierownicy zespołów księgowych zwracają uwagę, że sezon grypowy jest w stanie zdezorganizować pracę w dziale. Chodzi tu nie tylko o fakt, że tracimy pracownika, ale jego pracę muszą wykonywać pozostali członkowie zespołu. Po pewnym czasie wywołuje to duże napięcia, „dlaczego zostajemy za kogoś po godzinach”, „wykonujemy czyjąś pracę za te same pieniądze” etc.

Rozwiązaniem może tu być dbanie o to, by w zespole pracowały zarówno kobiety, jak i mężczyźni. Obecnie coraz więcej mężczyzn wybiera pracę w księgowości z tych samych powodów co wcześniej kobiety. Mowa tu o powtarzalności zadań, bezpieczeństwie zatrudnienia, braku presji celów ilościowych oraz trudnych kontaktów z klientem.

Brak czytelnych wskaźników oceny efektywności pracy

Ważnym specyficznym czynnikiem każdej pracy o charakterze administracyjnym jest trudność w zdefiniowaniu wskaźników i mierników efektywności. W księgowości tak samo nazywane działania mogą czasowo lub ilościowo być od siebie diametralnie różne.

Za wyznaczanie celów, planowanie i organizowanie pracy odpowiedzialność ponosi kierownik działu, on też powinien określić wskaźniki oceny. Jedną z możliwości jest zdefiniowanie kryteriów oceny charakterystycznych dla pracy w dziale księgowości.

Mogą to być:

● terminowość wykonania zadań,

●  „czystość” zapisów na kontach,

● ewentualne krytyczne incydenty,

● zaangażowanie pracownika i gotowość na rozwój,

● współpraca w zespole.

Kryteria te są specyficzne dla działu księgowego. Do skutecznej oceny brakuje nam jeszcze skali. Warto posłużyć się tu pięciostopniową skalą opisaną przez dr. G. Filipowicza „Zarządzanie kompetencjami zawodowymi” PWE 2004 (zobacz przykład).

Jak przeciwdziałać rutynie?

Wszystkie opisane czynniki pokazują, jak wiele zagrożeń może się pojawić w zarządzaniu działem księgowym. Jeżeli je zsumujemy, mogą one tworzyć silnie demotywujące środowisko pracy, a stąd już tylko krok do wypalenia zawodowego lub wysokiej rotacji pracowników.

Jesteśmy świadomi, że jeden z najsilniejszych motywatorów pozafinansowych, jaki działa na nas w organizacjach, to atmosfera pracy. Wpływa ona znacząco na sposób postrzegania atrakcyjności naszej pracy. Możemy ją porównać do zjawiska dobrostanu definiowanego przez WHO jako subiektywna ocena stanu zdrowia, nie tylko związana z jego wymiarem, lecz także z takimi doznaniami, jak samoocena czy poczucie przynależności społecznej, kształtowanymi w procesie uczestnictwa w życiu społecznym⁴.

Dobrostan ludzi jest wyznaczany przede wszystkim przez jakość ich społecznych relacji.

W myśl zasady, że lepiej zapobiegać negatywnym zjawiskom niż usuwać ich skutki, warto:

● Świadomie modelować aspiracje pracowników od pierwszego kontaktu z działem podczas rekrutacji.

● Stosować przemyślane programy adaptacyjne dla nowych pracowników.

● Kłaść nacisk na rozwój kompetencji zarówno samodzielny, jak i poprzez szkolenia zewnętrzne.

● Starać się rotować pracowników pomiędzy zadaniami.

● Wprowadzać elementy partycypacji w zarządzaniu zespołem.

● Stale monitorować poziom wykonywanych zadań i regularnie udzielać informacji zwrotnej.

● Być świadomym reagowania ludzi na zmianę, wspierać ich w jej przechodzeniu.

● Brać udział w szkoleniach zewnętrznych dla kierowników, aby skutecznie inspirować zespół.

● Wprowadzać elastyczne godziny pracy jako motywator.

● Angażować doświadczonych pracowników w indywidualne szkolenia nowych osób.

Przykład

Oceniana kompetencja: terminowość wykonania zadania

A. Każdorazowo przekracza oczekiwania (pracownik każdorazowo oddaje zleconą pracę przed wyznaczonym terminem).

B. Zgodne z oczekiwanym standardem (pracownik każdorazowo oddaje zleconą pracę w wyznaczonym terminie) (oczekiwany poziom kompetencji).

C. Pracownik popełnia drobne pomyłki i samodzielnie je usuwa (czasami oddaje zleconą pracę po wyznaczonym terminie, jednak nie na tyle późno, aby nie mógł samodzielnie uzupełnić braków w czasie rezerwowym).

D. Pracownik często się myli i wymaga wsparcia (pracownik oddaje pracę po czasie i wymaga pomocy osób trzecich w jej wykonaniu).

E. Pracownik nie działa samodzielnie (każdorazowo nie jest w stanie wykonać samodzielnie zadań w wyznaczonych terminach).

Przykładowe kryteria i skala ocen powinny być systematycznie stosowane jako element systemu oceny okresowej pracownika (SOOP).

Szkolenie indywidualne bywa czasem nazywane w języku angielskim sitting with Nellie (siedzenie z Nellie). Polega na tym, że nowicjusz siada z doświadczonym pracownikiem i obserwuje wykonywane przez niego czynności. Po okresie obserwacji dostaje własny sprzęt i musi radzić sobie samodzielnie⁵.

Podsumowanie

Oprócz wymienionych zagrożeń w dziale księgowości oraz metod przeciwdziałania im, pamiętajmy, że przed wypaleniem najlepiej chroni nas równowaga pomiędzy satysfakcjonującym życiem prywatnym a inspirującą sferą zawodową. Podobnie bycie szczęśliwym nie jest nam dane na własność, lecz jest naszą umiejętnością.

Sylwester Pietrzyk

Trener biznesu, uzyskał Międzynarodowy Certyfikat Trenera Zarządzania Thames Valley University, absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Zasobami Ludzkimi w SGH. Członek Stowarzyszenia MATRIK od 1999 r., wykładowca w Szkole Trenerów MATRIK w module Ewaluacja szkoleń. Specjalizuje się w szkoleniach trenerskich, z kierowania zespołem i kompetencji miękkich. Współautor „Vademecum Trenera II”, oraz wielu publikacji i artykułów. Właściciel firmy szkoleniowej ASPEKT HR.

spietrzyk@trenerbiznesu.com.pl

Przypisy

¹ S. Litzke, H. Schuh, Stres mobbing i wypalenie zawodowe, GWP, Gdańsk 2007, s. 169.

² W. Szymczak, Vademecum trenera II, Koncepcja nauczania osób dorosłych, Kraków 2012, s. 105.

³ R. Stocki, P. Prokopowicz. G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu, Kraków 2008, s. 141.

⁴ E. Gołębiowska „Zarządzanie dobrostanem społecznym w dobie zmian geograficznych”, Zarządzanie – nowe perspektywy w dobie zmian demograficznych, t. XV, zeszyt 111, cz. 1, s. 35, red. dr Ewa Gołębiowska.

⁵ L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Kraków 2001, s. 100.