| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zarządzanie sukcesją w polskich firmach

Zarządzanie sukcesją w polskich firmach

Odejście kluczowego pracownika może mocno osłabić organizację. Poszukiwanie nowego kandydata do pracy na danym stanowisku dopiero w momencie powstania wakatu prowadzi do destabilizacji w firmie. W celu zapobieżenia wystąpieniu takiej sytuacji należy stale budować grupę potencjalnych sukcesorów.

  • stanowisko ma znaczący wpływ na zapewnienie ciągłości procesów biznesowych i/lub produkcyjnych,
  • stanowisko odgrywa istotną rolę w procesie budowania strategii i/lub ma znaczący wpływ na zapewnienie realizacji celów strategicznych,
  • stanowisko ma znaczący wpływ na wypracowanie zysków,
  • stanowisko ma znaczący wpływ na zapewnienie bezpieczeństwa procesów/ ludzi/ informacji,
  • stanowisko zarządza dużym obszarem biznesowym i/lub kluczowym procesem biznesowym,
  • stanowisko wymaga unikalnej lub wyjątkowo rozległej wiedzy eksperckiej,
  • stanowisko wymaga unikalnego lub wyjątkowo szerokiego i zróżnicowanego doświadczenia zawodowego,
  • występuje wysoka trudność pozyskania z rynku pracy kandydatów spełniających wymagania stawiane na danym stanowisku.

Identyfikacja/aktualizacja stanowisk objętych programem sukcesji powinna być przeprowadzana cyklicznie, nie rzadziej niż raz na dwa lata. W tym bowiem czasie mogą zmienić się długoterminowe cele organizacji a także uwarunkowania rynkowe.

Wybór lidera zespołu pracowniczego

Zarządzanie sukcesją – kto wyłania sukcesora?

W badaniu zapytaliśmy respondentów, w jaki sposób przebiega proces wyłaniania sukcesorów na kluczowe stanowiska w firmie. Jak pokazały wyniki, najczęstszym źródłem pozostają rekomendacje menedżerów wyższego szczebla (wskazania 85%, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją). Relatywnie częściej absolwenci programów dla talentów zasilają pulę sukcesorów w organizacji (patrz Wykres 3). Maleje natomiast znaczenie rekomendacji osób zajmujących kluczowe stanowiska (spadek z 75% w roku 2010 do 25% w roku 2013) i rzadziej brane są pod uwagę ponadprzeciętne wyniki uzyskane podczas oceny okresowej (spadek z 45% w roku 2010 do 20% w roku 2013). 

Wykres 3. W jaki sposób wyłaniacie Państwo potencjalnych sukcesorów na kluczowe stanowiska w firmie?

Kandydaci na sukcesorów muszą spełnić określone kryteria, bowiem nie każda rekomendowana osoba znajdzie się finalnie w puli sukcesorów. Poniżej podsumujemy te najczęściej występujące:

  • wyniki realizacji celów biznesowych,
  • wyniki oceny kompetencji,
  • wiedza ekspercka,
  • znajomość języków obcych, programów komputerowych,
  • uprawnienia, certyfikaty,
  • doświadczenie w branży,
  • doświadczenie w prowadzeniu projektów strategicznych,
  • gotowość do zmiany miejsca zamieszkania/gotowość do częstych podróży,
  • staż pracy.

Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?

Tajny rozwój sukcesorów

Idea rozwoju sukcesorów różni się od idei rozwoju talentów w organizacji precyzją w oznaczeniu celu działań doskonalących. W przypadku talentów bowiem celem jest rozwój potencjału pracowników zakwalifikowanych do tej grupy i ich przygotowanie do przejścia na stanowiska o wyższym zakresie odpowiedzialności (menedżerskie, eksperckie lub kierowników projektów). W przypadku sukcesorów mamy zawsze do czynienia z konkretną osobą i konkretnym stanowiskiem. Celem działań rozwojowych jest rozwój kompetencji, wiedzy i doświadczeń wybranego pracownika (sukcesora) w zakresie umożliwiającym mu efektywne funkcjonowanie na konkretnym stanowisku sukcesyjnym.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

UMOWY ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Michał Cyran

Radca Prawny

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »