| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?

Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?

Najcenniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy w niej pracują. Niezwykle ważne w zarządzaniu personelem jest uwzględnienie wieku pracowników w działaniach personalnych. Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?

Jak rozwijać?

Podstawowe potrzeby generacji 50+ w pracy to uznanie społeczne i chęć wspierania rozwoju młodszych pracowników. W związku z tym najważniejsze w planowaniu rozwoju jest indywidualne podejście do pracowników – zbadanie, czego dana osoba potrzebuje, jakie są jej ambicje i cele zawodowe, zaspokajając jednocześnie potrzebę uznania. Dodatkowym działaniem może być korzystanie z pomocy profesjonalnych doradców zawodowych przy planowaniu kariery zawodowej pracowników8. Najbardziej użyteczne formy rozwoju pracowników zostały opisane poniżej:

  • zdefiniowanie ścieżki kariery – jasna, dostępna dla wszystkich pracowników informacja o możliwościach zmiany stanowiska w obrębie firmy, uzyskania awansu, pełni rolę motywującą – pracownicy wiedzą, jakie mają perspektywy rozwoju, otwiera to także drogę do rozwoju dla jednostek ambitnych, które niezależnie od wieku chcą doskonalić swoje umiejętności czy poznawać i sprawdzać się w nowych obszarach, dziedzinach. Niemniej ważne jest zaplanowanie indywidualnej kariery pracownika. Podczas planowani ścieżki kariery należy dostosować zakres obowiązków zatrudnionego do zmieniającej się wraz z wiekiem wydajności w wykonywaniu poszczególnych zadań, do specyfiki grupy zawodowej, uwzględniając ambicje zawodowe jednostki. Należy tu podkreślić, że dla pracowników opracowanie indywidualnego planu rozwoju jest najbardziej deficytowym, a zarazem pożądanym działaniem menedżera9.
  • Regularna informacja zwrotna i ocena pracownicza to najprostsza forma rozwijania pracowników. Ważne, by informacja zwrotna była konkretna, dotyczyła określonych faktów i zachowań, wskazywała na to, czy dane działanie było zgodne z oczekiwaniami, powyżej czy też poniżej oczekiwań. Dopełnieniem jest cykliczna ocena pracownicza, która pozwala na okresowe podsumowanie pracy, a także daje możliwość zdiagnozowania mocnych stron i obszarów do rozwoju. Wyniki badań pokazują, że udzielanie informacji zwrotnej, a zwłaszcza chwalenie za dobre wyniki czy dobrze wykonaną pracę, jest kolejnym poważnym niedoborem w pracy menedżera10.
  • Szkolenia są formą kojarzoną najczęściej z rozwojem. W przypadku dojrzałej kadry, która ma już określoną specjalizację i doświadczenie w danej dziedzinie, szczególną uwagę należy zwrócić na angażowanie kadry w proces planowania szkoleń. Narzucanie kursów bez wcześniejszej konsultacji może spowodować niechęć i opór podwładnych. Młode osoby oczekują, że da im się szansę na zdobywanie różnego rodzaju wiedzy i umiejętności, stąd przeświadczenie, że chętniej biorą udział w szkoleniach i warto w nie inwestować. Osoby starsze nie tyle mniej chętnie biorą udział w szkoleniach, co uważniej dobierają kursy, decydując się na te, które będą miały praktyczne przełożenie na ich pracę11. Zależy im, by czas poświęcany na dokształcanie nie był stracony i by jak największy procent zdobytej wiedzy dało się wykorzystać podczas wykonywania obowiązków zawodowych Dlatego szczególnie istotne jest pokazywanie praktycznych zastosowań omawianych zagadnień czy kształtowanych kompetencji. Podczas szkoleń, jeśli wiemy, że pracownicy mieli długą przerwę w edukacji formalnej, warto także przypomnieć, jak efektywnie się uczyć.
  • Dobrym rozwiązaniem jest umożliwienie dojrzałej kadrze pracy z doradcą zawodowym czy indywidualnym trenerem. Dla osób wyspecjalizowanych w konkretnej dziedzinie cenna byłaby współpraca z ekspertem bądź grupą ekspertów – doświadczonych w tym obszarze. Pozwala to skupić się zarówno na doskonaleniu, jak i znajdowaniu nowych zastosowań posiadanych umiejętności.
  • Modyfikacja zakresu obowiązków lub oddelegowanie do pracy w zespole projektowym. Takie działanie może umożliwić dojrzałym pracownikom dzielenie się wiedzą i doświadczeniem eksperta w danej dziedzinie, udział w wypracowaniu nowych rozwiązań czy produktów, a także uczenie się od innych członków zespołu. Niektóre firmy umożliwiają pracownikom, którzy mają pomysł na ciekawy projekt, realizowanie go przy pomocy samodzielnie budowanego zespołu. Ciekawą praktyką jest też oddelegowanie doświadczonego pracownika do pełnienia specjalnej funkcji w organizacji – np. budowania ogólnofirmowej bazy wiedzy12.
  • Mentoring – organizacje inteligentne (lub organizacje uczące się) budują swój potencjał w oparciu o efektywnie zaplanowane procesy przepływu wiedzy i informacji. Taką efektywność można osiągnąć angażując pracowników w mentoring. Jak pokazują badania, rozwiązanie to nie jest szeroko stosowane jeśli chodzi o starszych pracowników (tylko 7,4% kierowników i 5,3% przedstawicieli HR uważa mentoring za działanie rozwojowe odpowiednie dla pracowników 50+13), choć to oni są nośnikami wieloletniego doświadczenia, często niespisanego w formalny sposób. Dla przedsiębiorstwa takie programy wymiany wiedzy to szybsze wdrażanie nowych pracowników w obowiązki, mniejsze straty wynikające z niedotrzymania standardów czy jakości pracy, szybsza integracja pracowników, a przez to lepsza współpraca w zespole. Dla pracowników doświadczonych, którzy mają pod swoją opieką młodszych stażem, to także poczucie, że ich wiedza jest doceniana, przydatna innym osobom. Bycie mentorem to stałe doskonalenie własnych umiejętności związanych z przekazywaniem wiedzy, doświadczenia, uczeniem innych, słuchaniem ich potrzeb, ale także uczeniem się od innych np. podejścia do rozwiązywania problemów, komunikacji czy obsługi nowoczesnych technologii14.
  • Praktyki zachodnie pokazują, że można iść o krok dalej w planowaniu rozwoju pracowników 50+. W jednej z holenderskich firm z branży finansowej pracownikom dojrzałym przysługuje dodatkowy, płatny urlop naukowy z tytułu dokształcania się. Istnieje także możliwość indywidualnego zgłaszania zapotrzebowania na szkolenia, czy też doradztwo zawodowe dla osób po 45 roku życia15. Tego rodzaju zachęty wpływają pozytywnie na poziom motywacji do podnoszenia kompetencji.

Polecamy serwis: Zatrudnianie i zwalnianie

8 Liwiński J., Sztanderska U., Wstępne standardy zarządzania wiekiem w organizacjach, Warszawa 2010, 44-46.

9 Raport z analizy danych zastanych i danych wywołanych…, s. 301.

10 Tamże.

11 Tamże, s. 213.

12 Raport z analizy danych zastanych i danych wywołanych…, s. 211.

13  Tamże, s. 339, 359.

14 Instytut Badań Nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Międzypokoleniowy transfer wiedzy w polskich firmach – mentoring i e-learning, Warszawa 2009, s. 20.

15  A. Szcześniak (red.), Raport Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem i zasobami ludzkimi ze szczególnym uwzględnieniem pracowników 50+, Warszawa 2013, str. 108.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Adrian Artowicz

Doradca podatkowy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »