| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Czy w zarządzaniu ważny jest tylko wynik

Czy w zarządzaniu ważny jest tylko wynik

W pracy liczy się wynik. Razem z ludźmi, z którymi pracuję, robimy wszystko, by realizować skutecznie cele. Inaczej działanie nie ma sensu. Lubię to, co robię. I o ile prędzej czy później znajduję rozwiązania nawet w beznadziejnych sytuacjach, zdarza się, że nie potrafię porozumieć się z ludźmi. Przekazuję im, czym mają się zająć, po czym okazuje się, że zrobili to zupełnie inaczej, niż oczekiwałem. Mam wrażenie, że niekiedy nie rozumieją, o co mi chodzi. Czasem też, kiedy widzę, w jaki sposób pracownik zabiera się do wykonania zadania, wolę zająć się nim sam. Jestem przeciążony pracą. Odnoszę wrażenie, że robię coś nie tak, że nie do końca właściwie zarządzam ludźmi. Co mogę zrobić, by usprawnić funkcjonowanie moje oraz zespołu?

Tego typu sytuacje spotyka się bardzo często wśród osób zarządzających. Osoby tak postępujące można określić mianem typu wydajnego. Charakteryzuje ich duża skuteczność w osiąganiu celów. Zdarza się jednak, że miewają problemy w postępowaniu z ludźmi.

Kim jest typ wydajny?

Typ wydajny to osoba przedsiębiorcza, która lubi zarządzać. Koncentruje się na tym, by jak najefektywniej osiągnąć cel. Bywa w tym niesłychanie skuteczna. Radzi sobie świetnie w sytuacjach kryzysowych. Uwielbia wyzwania. Nie lubi nic nie robić. Nie jest emocjonalna. Do problemów podchodzi racjonalnie. Myśli i działa bardzo szybko. Podejmuje decyzje zdecydowanie. Nie lubi przegrywać. Dużo pracuje. Potrafi zajmować się kilkoma sprawami jednocześnie. Jest zdecydowana i pewna siebie.

Niestety, osoby te miewają jednak pewne problemy. Częściej przyznają się, że mniej chwalą ludzi, niż krytykują. Wymagają od pracowników postaw, które sami prezentują. Zapominają przy tym, że nie każdy pracuje w takim samym tempie. Nie każdy jest dobry w tym samym, czy pojmuje dany projekt tak samo, jak oni. Wydajni oczekują, że ludzie będą realizowali cele ze względu na przypisane im zadania. Zapominają czasem o potrzebie motywowania pracowników, skupiania się na tym, kim są, co jest dla nich ważne. Częściej mówią swoim podwładnym, co mają robić, niż ich słuchają, mogą więc być odebrani jako osoby, które nie liczą się ze zdaniem innych. Ze względu na silną osobowość postrzegani są czasem jako osoby władcze, narzucające swoje zdanie.

Warto więc, by wydajni dla lepszej realizacji zamierzeń częściej skupiali się na tym, że podczas dialogu są dwie strony. Powinni większą wagę przykładać do zrozumienia drugiej strony, nie tylko do dawania rozwiązań. Sami przecież wiedzą, że w skutecznym dotarciu do klienta ważne jest zrozumienie tego, kim on jest i co jest dla niego ważne. Szybka i skuteczna realizacja celu jest istotna, ale działając, nie można zapominać, że mamy do czynienia z ludźmi. Nie można traktować ich przedmiotowo. Podczas jednego ze szkoleń dyrektor zespołu handlowego przyznał: „Wiem, że ważna jest realizacja zadań, ale przekonałem się już niejednokrotnie, że kiedy widząc problem, z jakim boryka się mój pracownik, wysłucham go i mu pomogę, kiedy poświęcę czas i z nim porozmawiam, wystarczy czasem 15 minut, by wszystko wróciło do normy i by praca mogła być kontynuowana”.

Krótko, zwięźle i wprost

Ze względu na tempo swojej pracy i presję, w jakiej często funkcjonują wydajni, bywa że komunikują się w sposób szorstki. Czasem brak im czasu i cierpliwości, by wystarczająco łagodnie i cierpliwie przekazywać różne, szczególnie trudne, informacje.

Kiedy zwracają ludziom uwagę, że błędnie wykonali zadania, są źle odbierani nie ze względu na samą informację, lecz ze względu na ostry sposób jej przekazania. Ich głównym dążeniem jest rozwiązanie problemu, mniejszą wagę przywiązują do atmosfery, która temu towarzyszy. Dziwią się później, że ktoś czuje się urażony, podczas gdy oni godzinę później zapominają o sprawie.

Posłużę się przykładem. Wydajny dyrektor sprzedaży, chcąc rozwiązać problem zaistniały w zespole sprzedażowym, omawia na spotkaniu firmowym, na czym ów problem polega. By go lepiej zobrazować, podaje przykład złego postępowania koleżanki z zespołu, uczestniczącej w spotkaniu. Obserwuję reakcję osoby, która posłużyła za „przykład negatywnych zachowań”. Wiem, że będą kłopoty. Została złamana zasada: „chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy”. Pracownica miała pretensje: „Dlaczego problem omówiono tylko na moim przykładzie, skoro każdy robił źle? Dlaczego nie widzi się tego, co robię dobrze, mojego zaangażowania, tylko same błędy?”. Sprawa kończy się konfliktem.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Tomasz Paszkowski

Księgowy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »