| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Czerwony dywan czy linoleum

Czerwony dywan czy linoleum

Jeden z prezesów firmy zapytany przez konsultanta: „Proszę mi powiedzieć, ilu pracowników pracuje w Pana organizacji?” – odpowiedział: „No cóż, wydaje mi się, że połowa z nich”. W tym dowcipie jest jednak nadspodziewanie dużo prawdy. Z globalnych badań Hay Group wynika, że tylko 46 proc. pracowników czuje się w pełni efektywnych.

A jak prawdziwe jest to stwierdzenie w Państwa organizacji? Jeżeli nie potrafimy odpowiedzieć sobie na to pytanie, najprawdopodobniej nie jest to w firmie mierzone albo nie jest to mierzone w tak precyzyjny sposób, jak poziom zysków, termin spływu należności czy wielkość sprzedaży. Jest to tym bardziej ciekawe, jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że wynagrodzenia pracowników są jednym z większych kosztów każdej organizacji. Może się bowiem okazać, że budżet wynagrodzeń jest w dużej mierze przeznaczany na pracowników, którzy nie dają z siebie wszystkiego, czują się mało zaangażowani albo wręcz otwarcie działają odwrotnie, niż wymaga tego od nich organizacja.

Przede wszystkim zaangażowanie

Strategia, modele biznesowe, produkty i usługi – wszystko to, pomimo prawa patentowego, może być w mniejszym lub większym stopniu skopiowane przez konkurencję. Dużo trudniejsze jest powielenie przewagi konkurencyjnej pochodzącej od utalentowanych i zaangażowanych pracowników, którzy pracują razem na realizację wspólnego celu. Kim są zaangażowani pracownicy? To ci, którzy czują się związani z organizacją i chętnie z własnej woli wkładają dodatkowy wysiłek, wykraczający poza swój zakres obowiązków. W firmach działających w Polsce liczba pracowników, którzy są gotowi do świadczenia dodatkowego wysiłku, od 2009 r. systematycznie maleje (w 2011 r. gotowość taką zadeklarowało 58 proc. pracowników). Co ciekawe, mimo, wydawałoby się, stosunkowo trudnej sytuacji na rynku, pracownicy wykazują coraz mniejsze przywiązanie do swojej organizacji. Prawie połowa pracowników w Polsce (47 proc.) zamierza opuścić swoich pracodawców w ciągu najbliższych pięciu lat, z czego jeden na pięciu (22 proc.) planuje uczynić to w czasie krótszym niż dwa lata.

Wróg zaangażowania

Obecnie mało kto kwestionuje wagę problemu zaangażowania pracowników. Organizacje inwestują wiele wysiłku i zasobów właśnie w trosce o zapewnienie jego wysokiego poziomu. Jednak samo zaangażowanie to tylko jedna strona medalu. Aby zobrazować, co mamy na myśli, pozwolimy sobie przytoczyć historię współpracy z jednym z naszych klientów. Problem, z którym się do nas zgłosił, dotyczył właśnie niskiego poziomu zaangażowania pracowników. Najgorzej wyglądały deklaracje pracowników dotyczące wkładania w swoją pracę dodatkowego wysiłku. Zwiększenie poziomu zaangażowania wydawało się konieczne, aby organizacja mogła osiągać stawiane przed nią cele. Padła nawet propozycja, aby pracować w tym celu nad przywództwem w organizacji. Nasze spotkania z wybranymi pracownikami firmy przyniosły jednak nowe spojrzenie na problem. Otóż sami pracownicy dość otwarcie mówili, że nie mają ochoty wkładać w swoją pracę jeszcze większego wysiłku (już bez tego czuli się przepracowani). Powiedzieli też wprost, dlaczego. Problemem była duża liczba szybko zmieniających się procedur. Opanowane przez nich w jednym tygodniu procedury były już nieaktualne w kolejnym. Powodowało to prawdziwą frustrację. Przeprowadzenie szkoleń dla menedżerów, nawet jeśli odniosłoby jakiś skutek, oznaczałoby krótkotrwały efekt. W rzeczywistości konieczne okazało się wprowadzenie zmian w zakresie obowiązujących procedur. Wystarczyło pół roku na uporządkowanie związanych z nimi kwestii, aby pozwolić pracownikom „normalnie pracować”.

Często zapominamy o tym, że zamiast zastanawiać się, w jaki sposób zmotywować pracowników do jeszcze większego wysiłku, lepiej skupić się na tym, jak ułatwić im pracę (a przynajmniej im nie przeszkadzać). Co zrobić, aby pomóc im wykorzystać cały ich potencjał?

Wyniki badań Hay Group wskazują, że zaangażowanie pracowników – choć jest bardzo ważne – nie jest wystarczające, aby zapewnić ich wysoką efektywność w dłuższym okresie. Zaangażowanie jest bowiem „tylko” cennym potencjałem, który należy odpowiednio wykorzystać. Tym brakującym, często pomijanym, elementem jest wsparcie ze strony organizacji. Wsparcie to składać się powinno z dwóch kluczowych komponentów:

  • Optymalizacji ról – postawieniu przed pracownikami zadań, w których mogą wykorzystać posiadane umiejętności oraz naturalne predyspozycje.
  • Wspierającego środowiska pracy – dostarczeniu pracownikowi niezbędnych zasobów (narzędzi, informacji czy wsparcia finansowego), a także ograniczeniu barier organizacyjnych, które utrudniają mu pracę, aby mógł skupić się na najważniejszych obowiązkach, z których jest rozliczany.

Praca nad wspierającym środowiskiem ma jedną ważną zaletę. Zaangażowanie bowiem drzemie w samych pracownikach. Jeśli z jakiegoś powodu odejdą z organizacji, zabiorą swoje zaangażowanie ze sobą. Stworzenie w organizacji wspierającego środowiska jest pracą nad systemem. Jest czymś, co w organizacji pozostanie.

Dbając jedynie o zaangażowanie, niezwykle trudno jest utrzymać wysoką efektywność pracowników w dłuższym okresie. Aby umożliwić pracownikom wykorzystanie całego ich potencjału, obowiązkiem organizacji jest zapewnienie odpowiedniego wsparcia.

Efekt stażu pracy

Najwyższy poziom zaangażowania można zaobserwować wśród nowo zatrudnionych pracowników (zobacz wykres 2). Są pełni entuzjazmu. Otrzymali pracę, na której im zależało. Są gotowi do ciężkiej pracy. Co zatem dzieje się z zaangażowaniem wśród pracowników, którzy mają staż pracy dłuższy niż rok?

Do wysokiego poziomu optymizmu na początku pracy przyczyniają się same organizacje, które w trakcie rekrutacji próbują się jak najlepiej sprzedać. Przyszłość jawi się pracownikom w jasnych barwach. Pierwsze 12 miesięcy w nowej pracy zwykliśmy nazywać miesiącem miodowym. Później zaczynają się rozczarowania realiami pracy, które są inne od początkowych wyobrażeń. Pracownicy lepiej rozumieją, na czym faktycznie będzie polegać ich praca. Napotykają też bariery organizacyjne, które dodatkowo utrudniają im realizowanie obowiązków. Jeden z naszych klientów podsumował to zjawisko takim stwierdzeniem: „Podczas rekrutacji nasza organizacja rozwija przed pracownikiem czerwony dywan. Pierwszego dnia jego pracy dywan jest zwijany, a na wierzch wychodzi linoleum”.

Efektowi stażu pracy można przeciwdziałać na różne sposoby. Już na etapie rekrutacji warto przedstawić zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty funkcjonowania organizacji. Uczciwe przedstawienie sytuacji wymaga odwagi, jednak znacząco zwiększa prawdopodobieństwo dopasowania pomiędzy pracownikiem a tym, co może zaoferować mu pracodawca. Dzięki takiemu podejściu organizacja w większym stopniu zapewni sobie, że zatrudni pracownika, który rzeczywiście chce w niej pracować. Co więcej, unika kosztów rekrutacji i przeszkolenia nowej osoby, która w krótkim czasie odejdzie. Bardzo ważny jest również proces wdrożenia nowo zatrudnionej osoby (tzw. onboarding). Wsparcie pracownika w tym trudnym okresie pozwoli mu, z jednej strony, szybciej poznać środowisko, kulturę i obowiązujące sposoby pracy, a z drugiej, zmniejszyć dysonans pomiędzy wyobrażeniami i oczekiwaniami a rzeczywistością związaną z danym stanowiskiem i miejscem pracy. Należy jednak wziąć pod uwagę, że takie działania mogą powodować obniżenie oczekiwań kandydata. Nie wpływają na usunięcie źródeł istniejących w organizacji problemów. Może znacznie rozsądniej zamiast zastanawiać się nad wspomnianym wyżej dywanem, zająć się linoleum? Lepiej radzić sobie z efektem stażu pracy, zarządzając poziomem wsparcia ze strony organizacji niż poziomem oczekiwań kandydata.


Frustracja – cichy zabójca

Z frustracją spotykamy się w życiu prywatnym niemal każdego dnia. Jest to uczucie, które pojawia się, kiedy nie możemy otrzymać tego, na czym w danej chwili nam zależy. Z frustracją spotykamy się także w pracy. Co więcej, spotykamy się z nią równie często.

Czy zdarzyło się Państwu mieć poczucie, że mimo ogromnych chęci nie są Państwo w stanie realizować powierzonych zadań? Czy mają Państwo czasem wrażenie, że większość czasu w pracy marnują na drugorzędne zadania, którymi w ogóle nie powinniśmy się zajmować? A może zdarzyło się, że na drodze do wdrożenia własnych pomysłów napotkali Państwo absurdalne bariery organizacyjne, które skutecznie je zablokowały? Pewnie tak. W takich momentach z pewnością odczuwali Państwo frustrację.

Tak rozumiana frustracja nie jest zjawiskiem jednoznacznie negatywnym. Odnosi się bowiem do niemożności osiągnięcia sukcesu na danym stanowisku lub w danej roli ze względu na istniejące bariery organizacyjne lub niezdolności organizacji do wykorzystania talentów pracownika. Frustracja nie jest brakiem motywacji lub satysfakcji. Wręcz odwrotnie. Frustrację w miejscu pracy odczuwają osoby, które czują się zaangażowane.

WAŻNE

Frustracja rodzi się w pracownikach, którzy wierzą w organizację, w której pracują i pragną przyczynić się do jej sukcesu. Problem polega na tym, że z przyczyn niezależnych od siebie, nie są w stanie. To pracownikom zdemotywowanym i niezaangażowanym nie zależy na sukcesie firmy, nie odczuwają więc frustracji.

Niektórzy zaangażowani pracownicy znajdą sposób, aby przełamać bariery występujące w środowisku pracy i zneutralizować je na tyle, aby mogli być bardziej efektywni. Będą to raczej nieliczne wyjątki. Inni przestaną próbować – ograniczą swoje wysiłki i przestaną dążyć do sukcesu w realizacji swoich zadań. Innymi słowy, staną się mało efektywni. Pozostali odejdą. Część pracowników poszuka lepszych miejsc pracy, gdzie ich zaangażowanie i motywacja do osiągnięcia sukcesu napotkają większe wsparcie ze strony organizacji. W ten sposób organizacje zazwyczaj tracą najcenniejszych i najbardziej wartościowych pracowników. Pamiętajmy, że najlepsi pracownicy zawsze mają wybór, niezależnie od tego, jaka jest sytuacja na rynku pracy.

Z badań Hay Group wynika, że sfrustrowani pracownicy stanowią często ponad 20 proc. pracowników w firmie. Innymi słowy – co piąty pracownik w organizacji pomimo dużych chęci napotyka frustrujące środowisko pracy, co może doprowadzić do odejścia wartościowego pracownika. A takie rozwiązanie będzie niekorzystne zarówno dla samego pracownika (który chce pracować w tej firmie), jak i dla samej organizacji.

Skoro jest to tak poważny problem, dlaczego tak rzadko o nim mówimy? No cóż, jak już kilkakrotnie podkreślaliśmy, sfrustrowani pracownicy ciągle czują się zaangażowani. Ich problem polega na braku wsparcia ze strony organizacji. Zaangażowani pracownicy raczej się nie skarżą. Są przywiązani do swojego pracodawcy, niechętnie wyrażają głośno swoje obawy i zmartwienia. Dlatego mówimy, że frustracja jest cichym zabójcą. Na co dzień niewidocznym dla menedżerów, ale tkwiącym w organizacji jak bomba z opóźnionym zapłonem. Jeśli zjawisko to nie zostanie odpowiednio wcześnie zdiagnozowane, w końcu pojawią się tego negatywne konsekwencje.

Diagnoza

Badania opinii pracowników, które są przeprowadzane w organizacjach, wydają się być idealnym narzędziem do diagnozy. Może być to bardzo dobra okazja dla grupy sfrustrowanych pracowników, aby mogli wyrazić swoją opinię na temat barier, jakie ograniczają ich efektywność. Problem polega jednak na tym, że tradycyjne badania opinii pracowników koncentrują się na zaangażowaniu pracowników (satysfakcji, motywacji itp.). Wyniki takich badań nie są w stanie wydobyć na światło dzienne problemów związanych ze wspierającym środowiskiem pracy.


Dlatego też badania opinii pracowników ewoluują. Wystarczy spojrzeć, jak zmieniają się ich nazwy. Popularne badania satysfakcji pracowników powoli ustępują badaniom zaangażowania. Od badania tego, na ile pracownicy lubią swoją pracę, nastąpiło przejście w kierunku diagnozowania tego, w jakim stopniu czują się związani z organizacją i gotowi są podejmować na jej rzecz dodatkowy wysiłek. Obecnie obserwujemy dalszy rozwój badań w stronę diagnostyki efektywności organizacji. Dzieje się tak dzięki dodaniu kolejnego kluczowego wskaźnika – a jest nim wspomniane już wcześniej wsparcie ze strony organizacji.

Potrzebę mierzenia zarówno zaangażowania, jak i wsparcia pracowników potwierdzają badania przeprowadzane przez Hay Group. Okazuje się, że za poziomami obydwu wskaźników kryją się konkretne wyniki biznesowe organizacji. Wysoki poziom obydwu wskaźników wiąże się z wyższą produktywnością pracowników, wyższym poziomem satysfakcji klienta, lepszymi wynikami finansowymi i mniejszą rotacją kadr. W efekcie firmy, w których zaangażowanie pracowników jest na najwyższym poziomie, wykazują wzrost przychodów 2,5 razy większy niż pozostałe. Jeśli natomiast weźmiemy pod uwagę nie tylko zaangażowanie, lecz także wsparcie pracowników, firmy z najlepszym wynikiem w obu wskaźnikach osiągają wzrost 4,5 razy większy.

Aby zobrazować to liczbami, wyobraźmy sobie hipotetyczną branżę, w której przeciętny wzrost przychodów wynosi 8 proc. Typowa firma z tego sektora z przychodami na poziomie 5 mld zł odnotuje wzrost przychodów rzędu 400 mln zł. Jednocześnie firma z wysokim poziomem zaangażowania pracowników może spodziewać się wzrostu na poziomie 1 mld zł. Natomiast firma z wysokim poziomem zaangażowania i wsparcia zapewnianego pracownikom może liczyć na wzrost sięgający aż 1,8 mld zł!

Wiele ostatnio mówi się o tym, że zmienia się rola działów personalnych, które powinny stać się partnerami strategicznymi. Za pomocą diagnozy – zarówno zaangażowania, jak i wsparcia w organizacji, działy personalne mogą dostarczać informacji kluczowym menedżerom w firmie, które mają bezpośrednie przełożenie na wyniki biznesowe.

 

reklama

Autorzy:

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

POLAUDIT Sp. z o. o.

Podatki, rachunkowość, audyt

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »