| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Jak utrzymywać konstruktywne relacje z pracownikami?

Jak utrzymywać konstruktywne relacje z pracownikami?

W atmosferze niepokoju o przyszłość finansową świata trudno znaleźć firmę, w której nie byłoby presji na wynik, lęku o pozycję rynkową i strachu przed nieoczekiwaną zmianą w gospodarce. Trzeba szukać nowych, niepewnych sposobów przetrwania. Taka atmosfera sprzyja stresującym sytuacjom, wzmaga poczucie zagrożenia i odbija się na relacjach między pracownikami, a przede wszystkim między menedżerami a ich podwładnymi. Wtedy właśnie konieczne są podstawowe zasady przywództwa.

Podstawowe zasady przywództwa1 opracowane przez AchieveGlobal to wskazówki dla menedżerów, jak postępować, zawsze, bez względu na sytuacje i bez wyjątku. Zasady przywództwa są po to, aby budować szacunek i zaufanie niezbędne, by przewodzić innym.

Zajmiemy się teraz kolejną, trzecią już zasadą: Utrzymuj konstruktywne więzi między ludźmi.

Pomocne wskazówki

Konstruktywne więzi czy też relacje to dość ogólne pojęcie. Często słyszymy, że w biznesie liczy się wynik, bo w końcu to on decyduje o być albo nie być firmy. A relacje? Przecież nie musimy się lubić. Co w takim razie oznacza ta zasada? Jakie relacje można nazwać konstruktywnymi? Spróbujmy podsumować tę zasadę w kilku głównych punktach.

  • Nie musisz wszystkich lubić, lecz szanować i traktować z szacunkiem

Często mylimy konstruktywne relacje z poufałością, przyjaźnią czy kumplostwem. W sytuacji zawodowej nie musimy się lubić. Bezwzględnie jednak musimy się szanować, a z tym wiąże się całe mnóstwo drobnych i poważnych zachowań. Te poważne zdarzają się rzadziej, jednak te drobne, codzienne, też mają wpływ na relacje. Sandy Allgeier spisał w kilkunastu punktach2, jak zniszczyć zaufanie do siebie w pracy poprzez brak szacunku do innych. Wśród nich są tak proste, jak spóźnianie się na umówione spotkania czy przekładanie ich kilka razy. Są też poważniejsze, jak podejmowanie decyzji i nieinformowanie o niej zainteresowanych lub próba zachowania twarzy kosztem innych.

  • Bierz pod uwagę uczucia innych, nie ignoruj ich

Menedżerami często zostają osoby nastawione na wynik, zadaniowo podchodzące do ludzi wokół. Myślą, planują i realizują cele, konkretne i mierzalne. Gdzie tu miejsce na uczucia? Tymczasem teoretycy inteligencji emocjonalnej mówią nam, że uczucia towarzyszą nam wszędzie, że wręcz nie ma decyzji, w której emocje nie odgrywałyby roli. Nikt z nas nie jest komputerem i bardzo łatwo jest urazić czyjeś uczucia. W sytuacji zawodowej dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że ludzie te uczucia ukrywają. Narastające w ten sposób negatywne emocje niszczą relacje.

  • Nie traktuj różnicy zdań jako ataku na własną osobę

Różnica zdań to konieczny krok w poszukiwaniu nowych rozwiązań, radzeniu sobie z problemami, podejmowaniu decyzji. Jak to się jednak dzieje, że czasem ludzie, zupełnie nieświadomie bronią swojego zdania, tak jakby bronili siebie? Argumenty, które stosują, są coraz mniej racjonalne, bo wynikają z emocji. Pojawia się silnie obronna reakcja. Reakcja ta przejawia się w agresywnym zachowaniu wobec osoby, która się z nami nie zgadza. Brakuje wewnętrznej otwartości, czyli uznania, że mój punkt widzenia nie musi być jedynie słuszny i nie ma to wpływu na moją wartość jako osoby.

  • Przekonaj, zamiast nakazywać. Nie wykorzystuj stanowiska

Obraz szefa, który głównie nakazuje i kontroluje, nie jest jeszcze przeszłością w Polsce. Zarówno badania AchieveGlobal nad efektywnością polskich menedżerów, jak i opinie innych firm z branży HR3 wskazują na silnie agresywne postawy i zachowania polskiej kadry zarządzającej. Być może jest to wynikiem wciąż krótkiego doświadczenia menedżerskiego w porównaniu z menedżerami z innych krajów, a być może sprzyja temu pewna kulturowa akceptacja agresji na stanowiskach kierowniczych.

  • Zrób trochę więcej dla relacji. W dłuższej perspektywie zawsze warto

Nieraz zadaniowo nastawieni menedżerowie mówią „nie mam na to czasu”. Tymczasem to nie o czas chodzi, tylko o pewne przekonania na temat wagi relacji międzyludzkich. Nie od dziś wiadomo, że nie da się już osiągnąć wiele w pojedynkę. Potrzebujemy zespołowego wysiłku, a nie ma zespołu tam, gdzie nie ma relacji i więzi między ludźmi. Nie będzie też współpracy, jeżeli tych relacji nie zbudujemy. A nawet więcej, może pojawić się rywalizacja, która zniszczy zespół od wewnątrz i odbije się na wynikach, o które przecież tak bardzo nam chodzi. Tak bardzo, że zapominamy o ludziach, którzy ten wynik dostarczają. Wozimy taczki w takim pośpiechu, że brakuje nam czasu, aby je załadować.


Przypadki firm X

Popatrzmy teraz na zasadę 3 – Utrzymuj konstruktywne więzi z innymi na kilku praktycznych przykładach.

Nadmiar pracy

Pani Barbara jest młodym, inteligentnym i pełnym energii menedżerem. Pracuje w firmie X od wielu lat. Świetnie potrafi rozpoznać potrzeby klientów i znaleźć z nimi wspólny język. Jest ceniona przez swoich przełożonych jako świetny fachowiec, dlatego szybko awansowała. Ma kilku podwładnych pracujących w terenie. Ostatnio dołączył do tego grona Grzegorz. Ma wiele do omówienia ze swoją szefową, więc umówił się na spotkanie. Trudno było znaleźć termin, jednak udało się. To przyszły piątek o 11.00. Grzegorz zrezygnował z dłuższego weekendu u rodziny i odwołał swój piątkowy urlop, gdyż szefowa nie ma czasu w innym terminie.

W czwartek Grzegorz odbiera e-mail z przeprosinami od szefowej i prośbą o spotkanie we wtorek z samego rana. Trudno. Na wtorek ma już zaplanowaną pracę nad projektem x, który może zacząć dopiero po uzgodnieniach z klientem w poniedziałek. Nowy termin spotkania burzy cały plan. No, ale może skoro spotkanie z samego rana, to zdąży jeszcze po południu i wieczorem popracować nad pilnym projektem. Przyjeżdża do pani Barbary przed 9.00, ale nie ma jej w biurze. Czeka. Wreszcie telefon „najmocniej przepraszam, ważna sprawa, będę mogła spotkać się z Tobą około 13.00”. Grzegorz wie, że dzisiaj nie zajmie się już projektem. O 13.20 wreszcie dochodzi do spotkania, ale pani Barbara musi je skrócić, bo pojawiła się nagle kolejna pilna sprawa.

Barbara nie czuje się winna. W końcu rzeczywiście jest bardzo oddana pracy i ma dużo obowiązków. Co więcej, nie zdaje sobie zupełnie sprawy, jak jej zachowanie wpływa na relacje z Grzegorzem, a może nawet wydaje się jej, że buduje w ten sposób wizerunek niezastąpionej i bardzo zaangażowanej w pracę. Bez względu na intencje, jej zachowanie było wyrazem braku szacunku do Grzegorza, brakiem poszanowania jego czasu i planów. Kobieta nie brała także pod uwagę wpływu swojego zachowania na drugiego człowieka. Jakie będą teraz relacje Grzegorza z szefową?

Szef musi wymagać

Adam pracował kilka lat jako handlowiec, odnosząc spore sukcesy. Sprzyjał mu rynek i konkurencyjny, poszukiwany przez klientów produkt. Adam jest nastawiony na cel i zadania. Potrafi się skoncentrować na wynikach. Został wobec tego szefem sprzedaży na region. Adam jest zdecydowany i bezpośredni. Po prostu mówi, co myśli i nie zajmuje się, jego zdaniem, nieważnymi sprawami. Jego pracownicy mają osiągać wyniki albo nie ma dla nich miejsca w firmie. Podwładni się go boją, ale on sam nie widzi w tym nic złego. Taka rola szefa. Kiedyś jeden z pracowników odważył się zakwestionować jego decyzję. „Myślę, że jeżeli wprowadzimy x, to może spowodować...” zaczął, ale w tym momencie Adam urwał „nie jesteś tu od myślenia, masz to zrobić”. O konstruktywnej więzi z takim szefem można zapomnieć.

Adam jest tu przedstawicielem dużej rzeszy polskich menedżerów. Mają świetne kwalifikacje i marnują swoje możliwości przez brak zrozumienia dla roli menedżera. Zacytuję tu zdanie z artykułu o polskich menedżerach: „Head hunterzy często narzekają, że Polacy nie rozumieją, iż lider i nadzorca to nie to samo”. Powszechnie akceptowany jest „zamordyzm”, po pierwsze, z braku świadomości i rozumienia roli lidera, po drugie, z braku umiejętności interpersonalnych. Łatwiej jest wydać polecenie, niż przekonać kogoś do czegoś.

Słowa

Darek jest bezpośredni i konkretny. Nie owija niczego w bawełnę. Jego podwładną jest Ola – niezwykle zaangażowany pracownik, od wielu lat odnoszący sukcesy. Niestety, jej relacje z szefem nie układają się najlepiej. Na pozór wszystko jest dobrze, choć u Oli narasta frustracja. Darek zdaje sobie sprawę, że Ola nie jest zadowolona. Nie bardzo to rozumie, bo przecież dostała podwyżkę i nawet dodatkowy bonus. Tymczasem Ola pamięta, jak Darek zareagował, kiedy zrobiła błąd. „To jeszcze nie wiesz do tej pory, jak to się robi?! Jesteś niedokładna i nie dbasz o jakość” stwierdził zimnym tonem. Jednak szybko o tym zapomniał i za chwilę rozmawiał o innej sprawie z Olą, jakby tamtej rozmowy nie było. Darek zwykle reagował podobnie, szybko, bez zastanowienia, a potem równie szybko przechodził do innych spraw.

Darek, jak wiele osób, w tym menedżerów, nie zastanawia się nad wagą słów. Jedno niewłaściwe słowo może naruszyć zaufanie i relacje. Patrzy przez pryzmat zadania, nie osoby. Nie bierze pod uwagę emocjonalnych konsekwencji tego, co i jak mówi.

Brak czasu

Na koniec jeszcze jeden przypadek – również prawdziwy. Pani Ela jest menedżerem w dużej firmie farmaceutycznej. Pracuje w niej od dawna. Zajmowała różne stanowiska. Obecnie jest szefem sporego działu. Nie jest już młodym pracownikiem, właściwie myśli już o emeryturze. Co ją ciągle powstrzymuje?

Jak sama mówi „mam wspaniały zespół, jak mam ich zostawić?”. Rzeczywiście, ocena 360 stopni wypadła zupełnie wyjątkowo. Niemal jednogłośnie najwyższe oceny. Zapytałam ją, jak udało się jej tego dokonać? Pani Ela przyznała, że to lata pracy, dbałości o ludzi, ich potrzeby, otwartość na ich sprawy, poświęcenie czasu na wspólny lunch, na telefon, drobny upominek na święta, na parę szczerych i ciepłych słów pod koniec e-maila, na odrobinę poczucia humoru i dystansu w momencie pełnym napięcia. „Tak, to wszystko zajmuje czas, ale za to mam zespół, który potrafi góry przenosić, a ja mogę na niego zawsze liczyć”.

„Nie ma czasu na budowanie relacji” – tak mówią menedżerowie, którzy o te relacje nie dbają. To prawda, czasem zadbanie o konstruktywne relacje wymaga poświęcenia czasu. Dostarczanie wyników jest kluczowe, jednak nic nie jest bardziej kluczowe niż utrzymywanie pozytywnych relacji podczas dostarczania rezultatów. Lider, taki jak pani Ela, potrafi zainwestować swój czas, energię, inwencję tylko po to, aby budować więzi, bo wierzy, że to prowadzi do zaangażowania ludzi, motywuje ich do wykraczania poza zwykłe obowiązki, sprawia, że ludziom się chce, a nie, że muszą. I na tym polega różnica między nadzorcą a liderem.


Co szef powinien zrobić inaczej?

Wrócimy teraz do naszych kilku przykładowych menedżerów.

Dbanie o wiarygodność

Pani Barbara wie, jak ważne jest dotrzymywanie obietnic i zobowiązań. Nie potrafi jednak przełożyć tej zasady na wszystkie zobowiązania. Być na czas na umówione spotkanie jest takim samym zobowiązaniem, jak terminowość wykonania zadań. Umówione spotkanie w danym terminie jest też obietnicą, którą pani Barbara złożyła swojemu podwładnemu, i jej nie dotrzymała. Wiarygodność buduje się w każdej sprawie, nawet najdrobniejszej. Utrata wiarygodności wpływa na relacje z innymi. Nie ma konstruktywnych relacji bez wiarygodności.

Zawsze może się zdarzyć sytuacja, w której będziemy musieli odwołać, przesunąć termin itd. Jest to jednak sytuacja, która wymaga wyjaśnienia. Nie wystarczy powiedzieć „przepraszam”. Wyjaśnienie, co się stało, jest wyrazem zwykłego szacunku do drugiego człowieka.

Budowanie zespołu

Adam nie rozumie, co oznacza przywództwo. Podchodzi autorytarnie do pracowników, bo wydaje mu się, że tylko strachem osiągnie oczekiwany wynik. Nie zauważył jeszcze wartości konstruktywnych relacji z innymi. Dzięki takim relacjom miałby zespół, a nie pojedynczych wykonawców jego poleceń. Zespołowy wysiłek pozwala na synergię działań, na lepsze decyzje i pomysły. Pozwala osiągnąć o wiele więcej. Jednak Adam z takiej możliwości nie korzysta. Jego perspektywa jest ograniczona do tu i teraz. Powinien jak najszybciej zbudować zespół, bo w przeciwnym razie w dłuższej perspektywie przegra.

Konstruktywna informacja zwrotna

Darek nie ma podstawowych dla menedżera umiejętności interpersonalnych. Nie potrafi przekazać konstruktywnie informacji zwrotnej. Powinien spokojnie poinformować Olę „Wiesz, jak bardzo zależy nam na jakości naszych raportów. Ustaliliśmy wspólnie, że zawsze raport będzie zawierał x. Bez x księgowość nie może wystawić faktury i opóźnia się płatność. Co się stało, że nie było tego w Twoim raporcie?”.

Umiejętności interpersonalne będą miały coraz większe znaczenie, im wyższe stanowisko będzie Darek zajmował w przyszłości. Dlatego powinien jak najszybciej nauczyć się, jak rozmawiać z ludźmi. Komunikacja ma ogromne znaczenie dla budowania konstruktywnych relacji z innymi.

Lider uczy się przez całe życie

Pani Ela jest przykładem menedżera, który rozumie, że lider musi uczyć się przez całe życie. Każde doświadczenie, sukces czy porażka to szansa na rozwój. Uczenie dotyczy też relacji z ludźmi. Prawdziwie dobre, konstruktywne relacje oparte na wzajemnym zaufaniu buduje się przez długi czas, konsekwentnie dbając o swoją wiarygodność i odnosząc się zawsze z szacunkiem do każdego.

Zasada 3 – Utrzymuj konstruktywne więzi z innymi jest fundamentem przywództwa. Nie jest to łatwa zasada do wprowadzenia, ponieważ wymaga czasu i konsekwencji. W najsilniejszym jednak stopniu wpływa na tworzenie konstruktywnej kultury organizacji.

Podstawowe zasady przywództwa

1. Koncentruj się na sytuacji, problemie, postępowaniu, a nie na osobie.

2. Rozwijaj w innych poczucie wartości i pewności siebie.

3. Utrzymuj konstruktywne więzi z innymi ludźmi.

4. Wykazuj inicjatywę w dążeniu do zmian na lepsze.

5. Bądź wzorem dla innych.

6. Myśl o konsekwencjach.

 

PRZYPISY

1 Podstawowe zasady, które znamy dzisiaj, ewoluowały z wyników badań opracowanych w latach siedemdziesiątych XX wieku przez dwóch profesorów psychologii przemysłowej i organizacyjnej Uniwersytetu Syracuse. Jack Zenger i jego współpracownik Dale Miller przekształcili te idee w trzy pierwsze zasady. W latach osiemdziesiątych dodali do nich dwie kolejne zasady. W odpowiedzi na gwałtowny wzrost nieetycznych praktyk biznesowych ich następcy w AchieveGlobal dodali w 2003 r. kolejną, szóstą podstawową zasadę. Dzisiaj ponad milion liderów i pracowników zna i stosuje podstawowe zasady.

2 S. Allgeier, The Personal Credibility Factor, FT Press, February 2009.

3 M. Rabij, Polak tylko na czwórkę, „Neewsweek”, 30.07.2011.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Duże Odszkodowania

Kancelaria odszkodowawcza

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »