| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Co można zyskać, rozwijając w pracownikach poczucie wartości i pewności siebie?

Co można zyskać, rozwijając w pracownikach poczucie wartości i pewności siebie?

Rozwijanie w innych poczucia wartości i pewności siebie przynosi firmie wiele korzyści: pracownicy są mocniej zaangażowani w pracę, są bardziej samodzielni, czując się doceniani i bezpieczni są w stanie naprawiać własne błędy, a także są gotowi uczyć się nowych umiejętności. Dzięki temu organizacje są lepiej przygotowane do działania w trudnych warunkach. To inwestycja, która przynosi wymierne rezultaty.

Odbierając ostatnio córkę ze szkoły usłyszałam rozmowę pomiędzy 7-letnią dziewczynką i jej mamą.

– Mamo, a wiesz, że Pani ze świetlicy też ma na imię Iwonka?

– I co? Też taka niedobra jak Ty? – odpowiedziała mama...

Wszyscy zapewne czujemy, że takie zdanie, wypowiedziane bezmyślnie i prawdopodobnie bez złych intencji, niesie ze sobą duże zagrożenie. Córka rośnie w przeświadczeniu, że jest niedobra, a mama nie jest nawet zorientowana, jakie konsekwencje niosą podobne wypowiedzi. Ciągle się spieszy, martwi o to, jak poradzić sobie z codziennym życiem...

Słysząc ten krótki dialog pomyślałam: a jak to jest w biznesie? Na ile menedżerowie kontrolują swoje wypowiedzi i zachowania? I na ile rozwijają w swoich ludziach poczucie wartości i pewności siebie? Przecież liderzy też zmagają się z brakiem czasu, godzeniem różnych priorytetów i z zagrożeniami rynkowymi.

Wyzwania dla przywódców

Międzynarodowe badania przeprowadzone przez AchieveGlobal1 pozwoliły zidentyfikować siedem najważniejszych wyzwań dla przywódców:

Dynamicznie postępująca globalizacja – „Mam do czynienia z klientami, współpracownikami i dostawcami na całym świecie, to normalny stan rzeczy, jeśli chcemy osiągnąć sukces,” powiedział jeden z biorących udział w badaniach liderów.

Wymagania coraz większej efektywności – Poprzeczka jest podnoszona coraz wyżej. Mamy robić więcej niż kiedykolwiek przedtem, szybciej i z mniejszymi zasobami ludzkimi. Jeśli nie zgodzimy się na te warunki, z pewnością znajdzie się ktoś, kto się na nie zgodzi.

Silna, nieprzewidywalna konkurencja – „Kiedyś doskonale wiedziałem, kim byli nasi konkurenci” – powiedział jeden z liderów. „Dzisiaj moje życie jest pełne nieprzyjemnych niespodzianek”.

Coraz większe wymagania klientów – „Klienci wiedzą, czego chcą i znają wielu dostawców” – powiedział inny lider. „Kiedyś mieliśmy wielu stałych klientów, teraz zdarza się to bardzo rzadko”.


Zarządzanie kosztami w czasie rozwijania biznesu – „Obcinanie kosztów ma swoje granice”, powiedział kolejny respondent. „Potrzebujemy nowych źródeł dochodów, a żeby je określić, potrzebna jest kreatywność i zdolność osiągania założonych celów”.

Dezorientujący rozwój technologii – „Technika oferuje niesamowite możliwości”, usłyszeliśmy typowy komentarz, „ale zmiany są tak szybkie, że trudno za nimi nadążyć”.

Dynamicznie zmieniający się pracownicy i klienci – „Nasza branża przyciąga wielu młodych pracowników, ale w dalszym ciągu zatrudniamy sporo doświadczonych ludzi. W konsekwencji zapewnienie płynnej współpracy stanowi dzisiaj poważne wyzwanie”.

Wszystkie powyższe wyzwania stawiają przed menedżerami następujące pytanie: Jak, w sytuacji kiedy jest mało energii i praca przebiega pod dużym napięciem, mogą motywować swoich pracowników do pracy i osiągania dobrych wyników?

Odpowiedzią na sprostanie trudnym warunkom na rynku jest stosowanie 6 Podstawowych zasad wypracowanych przez AchieveGlobal. Dziś przyjrzymy się zasadzie nr 2 – Rozwijaj w innych poczucie wartości i pewności siebie.

Atmosfera akceptacji i zgody

Okazuje się, że współpraca prowadzona w atmosferze akceptacji i zgody przynosi najlepsze rezultaty. I nie chodzi tu o to, aby za wszelką cenę unikać dyskusji. Wręcz przeciwnie. Kiedy ludzie mają swobodę przedstawiania swoich pomysłów bez obawy o ośmieszenie lub narażenie się na osobistą krytykę, chętniej podejmują wyzwania i rozwijają swoje możliwości. Okazując szacunek i pomagając innym w rozwijaniu ich możliwości oraz osiąganiu celów, menedżer pomnaża efekty swojej pracy. Jak to przełożyć na codzienną pracę z ludźmi?

Otwarcie wyrażaj swoją wiarę w ludzi

Miałam kiedyś przyjemność pracować z szefem – geniuszem. Jego geniusz nie był naturalnym talentem, lecz zbiorem umiejętności, które zdobył i stosował. Ten szef miał zwyczaj mówić do mnie w następujący sposób „Maju, to zadanie nie jest łatwe. Gdybym jednak nie wierzył, że sobie z nim poradzisz, to bym Ci go nie zlecał. Daję je właśnie Tobie dlatego, że wiem, że dasz radę. Poza tym przy okazji się czegoś nowego nauczysz, a na tym mi zależy, bo zależy mi na Tobie jako pracowniku”. Pracowałam z nim jak na skrzydłach i po latach przyznaję mu rację – nie tylko poradziłam sobie, ale i wiele sama zyskałam.

Okazuj uznanie dla osiągnięć i pomysłów

Wszyscy potrzebują uznania dla swoich starań – to ono buduje motywację do codziennej pracy i pokonywania kolejnych trudności. Starając się wyrażać uznanie dla pomysłów i osiągnięć innych, pamiętaj jednak o tym, aby wziąć pod uwagę indywidualne potrzeby współpracowników. Nie wszyscy lubią być chwaleni na forum. Niektórzy wolą też, aby chwalić ich za naprawdę trudne do realizacji osiągnięcia. Jednym z istotniejszych elementów okazania uznania jest natomiast pokazanie, jakie jego pomysł dał korzyści firmie, zespołowi czy samemu pracownikowi.

Zachęcaj ludzi do przedstawiania pomysłów

Menedżerowie, pracując w ciągłym niedoczasie, skupiają się chętniej na metodach przynoszących szybkie rezultaty. Wyzwanie, jakim jest obecnie tempo pracy, sprawia, że kuszące jest wydawanie poleceń, przekazywanie oczekiwań i rozliczanie z efektów pracy. Okazuje się jednak, że można zaoszczędzić czas, inwestując swoją uwagę w słuchanie pomysłów pracowników. Pracownik, pracujący na co dzień na swoim stanowisku, najlepiej zna swoją pracę i często podejmuje samodzielne decyzje związane z bieżącymi czynnościami. Jeśli poinformujemy pracowników o priorytetach firmy czy zespołu, to będą w stanie zaproponować usprawnienia czy oszczędności związane z ich pracą. A nawet, jeśli jesteśmy lepszymi specjalistami w ich dziedzinie, to słuchając ich pomysłów i okazując im zainteresowanie, budujemy w ludziach poczucie, że od nich w tej firmie też wiele zależy. Budujemy w ten sposób ich zaangażowanie.


Zachęcaj ludzi do wykorzystywania i rozwijania swoich zdolności

Jedna z uczestniczek prowadzonego przeze mnie szkolenia opowiedziała, jak została cenionym specjalistą do spraw personalnych. Pracowała jako asystentka działu sprzedaży, a jednocześnie zaocznie studiowała na kierunku zarządzanie kadrami. Kierowniczka działu sprzedaży, rozmawiając z nią o potencjalnych możliwościach rozwoju, zaproponowała jej, aby przejęła od niej wszystkie kwestie personalne (z wyjątkiem wynagrodzeń). I tak asystentka rozwinęła umiejętności rozliczania czasu pracy, delegacji, zwolnień lekarskich itp. Zostało to docenione przez centralę jej firmy i po ukończeniu studiów została zatrudniona na stanowisku specjalisty ds. personalnych. Można oczywiście zauważyć, że kierowniczka działu sprzedaży straciła w ten sposób świetnego pracownika. Uczestniczka szkolenia przyznaje jednak, że tylko dzięki temu została w firmie. W przeciwnym razie szukałaby pracy w swoim nowym zawodzie poza strukturami swojego pracodawcy. Dla innych pracowników był to też doskonały przykład: opłaca się rozwijać swoje talenty i zainteresowania we współpracy z firmą, bo jest to korzystne dla obu stron.

Przypadek firmy X

Kilka lat temu miałam okazję współpracować z firmą, w której właściciele podjęli decyzję o zmianie prezesa zarządu. Krzysztof został powołany na to stanowisko w dobrym dla firmy okresie. Klienci byli na bieżąco pozyskiwani i obsługiwani, a podległy zespół był zgraną grupą. Jednym z jego podwładnych była Magda, szef Departamentu Sprzedaży. W tej firmie była szefem sprzedaży od dwóch lat. Dla swoich pracowników była także coachem – stawiała na wspólne wypracowywanie rozwiązań i co kwartał spotykała się z szefami podległych zespołów, by omówić bieżące wyzwania.

Po jakimś czasie zmiany na rynku nabrały tempa i firma zarządzana przez Krzysztofa musiała podjąć się dużej inwestycji. Magda została zaangażowana w kilka dodatkowych projektów, przez co spotkania z jej zespołem były regularnie przekładane lub odwoływane. Taka sytuacja znalazła oczywiście odzwierciedlenie w motywacji pracowników Magdy. Zespołowi z Poznania motywacja spadła jako pierwszemu. Wyniki się pogorszyły, zmalała liczba spotkań i zaczęły napływać skargi od klientów. Krzysztof zadzwonił do dyrektora z Poznania, zarządzającego innym działem, z pytaniem, co jego zdaniem jest przyczyną zaistniałej sytuacji. Dyrektor innego działu odpowiedział, że jego zdaniem popsuła się atmosfera w dziale sprzedaży – kiedyś byli to zmotywowani pracownicy, zarażający swoją energią innych, teraz sprawiają wrażenie, jakby szukali innej pracy. Nie wie, dlaczego tak się stało, ale zmianę w ludziach widać gołym okiem.

Krzysztof poczuł, że jest to duże zagrożenie. Inwestycja, w którą zaangażowała się firma, była dużym projektem, ale nie zakładano takich kosztów, jak spadek zaangażowania działu sprzedaży. Z jednej strony, obawiał się, że sytuacja może się powtórzyć w innych miastach, a z drugiej, nie widział możliwości uwolnienia Magdy z projektów, w których dodatkowo pracowała.

Pracując pod dużą presją, Krzysztof postanowił powołać komisję śledczą. Celem komisji było zbadanie powodów, dla których poznański zespół stracił motywację. Do komisji zostali powołani: dyrektor innego działu z Poznania (ten, z którym Krzysztof rozmawiał przez telefon), dyrektor finansowy (być może dlatego, że siedział z Magdą w jednym pokoju) i jeszcze jedna podwładna Krzysztofa. Dla Magdy, która sama stosowała zupełnie inne metody menedżerskie, był to niezrozumiały cios. Teraz i jej zaangażowanie spadło. Prawie do zera.


Cenne lekcje

Oceniając tę sytuację w kontekście drugiej zasady – Rozwijaj w innych poczucie wartości i pewności siebie, można zauważyć kilka cennych lekcji:

Okazywanie szacunku

Krzysztof uważał, że osobą odpowiedzialną za spadek motywacji sprzedawców w Poznaniu była Magda. Nie porozmawiał z nią na ten temat, być może chcąc uniknąć jakichś tłumaczeń. Brak rozmowy był jednak ogromnym błędem, gdyż w ten sposób Krzysztof nie poznał perspektywy osoby, która zarządzała działem sprzedaży w Poznaniu. Magda zinterpretowała to jako brak szacunku, zarówno dla niej jako pracownika, jak i dla osoby, która wiele lat odnosiła sukcesy w swoim zawodzie. Nieokazywanie szacunku pracownikom jest bardzo częstym błędem popełnianym przez menedżerów. Spadające wówczas ich poczucie własnej wartości nie sprawia jednak, że są bardziej ulegli wobec szefa. W dłuższej perspektywie zmieniają pracę2.

Spadek motywacji

Przeprowadzona z szacunkiem rozmowa z Magdą mogłaby pomóc w rozwiązaniu problemu. Magda, jako bezpośredni przełożony handlowców z Poznania, łatwo rozpoznałaby możliwe przyczyny spadku motywacji jej ludzi. Sama miała wyrzuty sumienia, gdy odwoływała kolejne spotkanie i wiedziała, że zaniedbuje swoich podwładnych. Gdyby w rozmowie z Magdą Krzysztof podkreślił dodatkowo jej dotychczasowe sukcesy i okazał wiarę w to, że sama lub wspólnie z nim znajdzie pomysł na zmianę niekorzystnego trendu, sprawa miałaby swój szczęśliwy finał szybciej. Komisja analizowała sprawę trzy tygodnie (członkowie komisji też byli zaangażowani w nową inwestycję), a kolejny tydzień zastanawiali się, jak napisać raport, żeby szef nie czuł się rozczarowany i aby relacje z Magdą się nie pogorszyły. Zanim poinformowano Magdę o wynikach, minął miesiąc. W ten sposób dział z Poznania nie otrzymał uwagi ze strony swojej szefowej, a dodatkowo czuł się winny z powodu takiego obrotu sprawy. Ich zaangażowanie w pracę nie wzrosło.

Poczucie bezpieczeństwa

Krzysztof nie wiedział, w jaki sposób obiektywnie ocenić przyczyny spadku motywacji poznańskich handlowców. Wydawało mu się, że komisja będzie najlepszym narzędziem, które da mu niezbędną wiedzę. Wybrane przez niego rozwiązanie sprawiło jednak, że Magda (a także obserwujący tę sytuację inni pracownicy firmy) straciła poczucie bezpieczeństwa. Dla firmy oznaczało to, że gdyby następnym razem Magda miała podejrzenie, że popełnia gdzieś błąd, to ukryłaby to zamiast spotkać się z Krzysztofem na szczerej, konstruktywnej rozmowie. Zachwiało to też jej pewnością siebie. Pomyślała, że zmieniają się czasy i być może ona, jako menedżer, nie umie się w nich odnaleźć tak dobrze, jak kiedyś. Miało to wpływ na kolejne podejmowane przez nią zadania – sama odrzucała pomysły usprawnień, które przychodziły jej do głowy, gdyż nie była pewna, czy są wystarczająco dobre, aby je komuś zaprezentować. Firma straciła więc okazję do ulepszenia czegoś.

Spadek zaangażowania

Ta trudna dla wszystkich sytuacja miała jeszcze jedną istotną konsekwencję. Dotychczas nie trzeba było Magdy namawiać, aby została w pracy dłużej. Angażowała się we wszystkie obowiązki z poczuciem, że dokłada się do realizacji celu firmy. Po powołaniu komisji poczuła się niedoceniona i od tego momentu nie wkładała w swoją pracę więcej, niż wymagała tego od niej karta stanowiska pracy. Firma straciła zatem zaangażowanie dobrego menedżera.


Jak powinna się zacząć rozmowa

Krzysztof mógłby powiedzieć: „Magda, inwestycja, której się podjęliśmy jako firma, wymaga od nas dużego wysiłku. Jednocześnie jednak nie możemy pozwolić sobie na spadek sprzedaży, bo plany przychodów zostały wzięte pod uwagę przy szacowaniu budżetu przedsięwzięcia. Dotarły do mnie informacje, że Twój dział z Poznaniu stracił motywację. Pozwoliłem sobie to sprawdzić i zapytałem o sytuację dyrektora innego działu z Poznania – on widzi Twoich ludzi codziennie. Potwierdził moje obawy. Chciałbym z Tobą porozmawiać o możliwych przyczynach tej sytuacji i zależy mi, abyśmy wspólnie pomogli Twoim ludziom znów zaangażować się w pracę na 100 proc. Wiem, że się to uda, bo w przeszłości nieraz pokazywałaś, że umiesz poradzić sobie z kryzysami. Jesteś dla swoich ludzi coachem, ufają Ci i jestem przekonany, że tylko Ty możesz coś zrobić, by odbudować ich motywację. A zatem: co sądzisz o sytuacji, jaką mamy w Poznaniu?”.

A jak sprawa zakończyła się dla Magdy? Komisja nie wykazała znaczących uchybień w pracy Magdy, toteż nie można było wobec niej wyciągnąć żadnych konsekwencji. Magda natomiast pół roku później odeszła z firmy z powodu „różnic w charakterach jej i bezpośredniego przełożonego”.

Podstawowe zasady przywództwa

1. Koncentruj się na sytuacji, problemie, postępowaniu, a nie na osobie.

2. Rozwijaj w innych poczucie wartości i pewności siebie.

3. Utrzymuj konstruktywne więzi z innymi ludźmi.

4. Wykazuj inicjatywę w dążeniu do zmian na lepsze.

5. Bądź wzorem dla innych.

6. Myśl o konsekwencjach.

 

PRZYPISY

1 Badania dotyczyły wymagań, przed którymi stają współcześni przywódcy. Na badania te złożyły się: szczegółowy przegląd publikacji poświęconych przywództwu, prace grup fokusowych oraz ankieta przeprowadzona wśród 971 liderów ze wszystkich regionów świata.

2 L. Branhan, 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010.

 

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Agnieszka Krucka-Atak

Samodzielny specjalista ds. kadr z wieloletnim doświadczeniem, pasjonatka prawa pracy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »