| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zarządzanie kapitałem ludzkim w trudnych warunkach rynkowych

Zarządzanie kapitałem ludzkim w trudnych warunkach rynkowych

Spowolnienie gospodarcze skłoniło przedsiębiorstwa do weryfikacji prowadzonej polityki zarządzania kapitałem ludzkim. Aż 88 proc. firm, które KPMG objęło badaniem, zadeklarowało, że doprowadziło zarówno do krótkoterminowych dostosowań związanych z redukcją kosztów, jak i tych długoterminowych ukierunkowanych na podnoszenie efektywności i potencjału pracowników.

Przeprowadzając badanie i dokonując analizy wyników przyjęliśmy, że optymalizacja kosztów to skupienie uwagi na bardziej efektywnym zarządzaniu w celu uzyskania trwałego obniżenia kosztów. Istotą optymalizacji jest całościowe podejście mające na celu wskazanie potencjalnych braków wydajności i obszarów wymagających usprawnień. Najczęściej wskazywaną barierą dla optymalizacji struktury kosztów jest nadmierna koncentracja na unikaniu ponoszenia kosztów, zamiast na rzeczywistym zwiększeniu efektywności kosztowej. Unikanie wydatków jest zazwyczaj działaniem krótkookresowym. Optymalizacja natomiast polega na identyfikacji obszarów, w których występują braki efektywności, a następnie – wyeliminowaniu niesprawności, co przynosi przedsiębiorstwu korzyści zwłaszcza w długim terminie. Skuteczna realizacja działań zmierzających do redukcji kosztów jest poważnym wyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.

Wyróżniliśmy trzy kategorie działań, na jakie zdecydowały się firmy, by dostosować się do niesprzyjających warunków rynkowych. Są to:

  • redukcja zatrudnienia,
  • redukcja świadczeń (płacowych i pozapłacowych) oraz
  • optymalizacja kosztów utrzymania pracowników.

Redukcja zatrudnienia jest odrębną kategorią optymalizacji kosztów, bowiem wiąże się z ograniczeniem zatrudnienia. Pozostałe dwie kategorie – redukcja świadczeń oraz optymalizacja kosztów utrzymania pracowników – obejmują takie narzędzia, które pozwalają na zachowanie wielkości zatrudnienia.

Redukcja zatrudnienia

45 proc. respondentów przyznało, że dokonało redukcji zatrudnienia w okresie spowolnienia gospodarczego. Najczęściej miało to miejsce wśród producentów dóbr przemysłowych oraz w firmach z branży budowlanej. Zgodnie z oczekiwaniami, redukcja zatrudnienia okazała się w opinii pracodawców wysoce skuteczną metodą (93 proc. przedsiębiorstw przyniosła ona oczekiwane rezultaty). Warto zwrócić uwagę na fakt, że ostateczny efekt tego działania powinien być oceniany nie tylko z perspektywy realnego spadku kosztów, lecz także innych elementów polityki personalnej, mających istotne znaczenie dla przedsiębiorstwa w długim okresie. Należy pamiętać o tym, że nieodpowiednio przeprowadzona redukcja może znacząco przyczynić się do pogorszenia wizerunku danego przedsiębiorstwa, jako obecnego i potencjalnego pracodawcy. Jej wynikiem może być odpływ cennych kadr, których utrzymanie ma istotny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa i późniejsze problemy z rekrutacją.

Jak się okazało, co piąta firma, która zdecydowała się zredukować zatrudnienie, spotkała się z odpływem cennych pracowników. Potwierdza to wniosek, iż w procesie optymalizacji kosztów poprzez zwolnienia szczególnie ważna jest atmosfera i komunikacja w organizacji na temat stanu finansów firmy oraz jej planów względem pozostających pracowników. W sytuacji zamierzonych zwolnień dobrym pomysłem może okazać się nawiązanie z kluczowymi pracownikami, na których pozostaniu firmie szczególnie zależy, bezpośredniego kontaktu, dzięki czemu pracodawca ma szansę zwiększyć w nich poczucie bezpieczeństwa i utrzymać motywację.


Redukcja świadczeń

Redukcja świadczeń jest zmianą mniej radykalną niż redukcja zatrudnienia. Z punktu widzenia pracownika, w obliczu trudnej sytuacji rynkowej, korzystniej jest mieć mniejsze wynagrodzenie i dodatki, niż utracić pracę. Natomiast z punktu widzenia firmy, utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie oznacza zdolność do obsługi podobnego wolumenu zamówień, zatrzymanie wiedzy. Jak wynikło z badania, co dziesiąte badane przedsiębiorstwo obniżyło wynagrodzenie, a co piąte ograniczyło wysokość świadczeń pozapłacowych.

Analiza subiektywnych odczuć pracodawców wskazuje, że obniżka świadczeń jest mniej skuteczna niż pozostałe analizowane rozwiązania. Dodatkowo firmy obniżające płace dwa razy częściej niż inne spotykały się z problemem odejścia cennych pracowników. Firmy, decydując się na znaczącą redukcję wynagrodzeń, narażają się na spadek motywacji do pracy i niechęć do dodatkowego wysiłku. Fakt, że w ostatnim badaniu odnotowaliśmy niski poziom zainteresowania redukcją wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych może wskazywać, iż organizacje próbują najpierw optymalizować koszty działalności w zakresie kapitału ludzkiego w inny sposób. Tego typu postawa może wynikać z doświadczeń z okresu dynamicznego wzrostu gospodarczego, kiedy to pozyskanie i utrzymanie wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych pracowników było ogromnym wyzwaniem.

Optymalizacja kosztów utrzymania pracowników

Do optymalizacji kosztów utrzymania pracowników zaliczamy wszystkie narzędzia mające na celu podniesienie wydajności zatrudnionych. Ich zastosowanie wiąże się w pierwszej kolejności z dążeniem pracodawcy do zachowania dotychczasowych miejsc pracy i poziomu wynagrodzenia. Jest to realizowane poprzez obniżenie kosztów związanych z zatrudnieniem obecnych pracowników wynikających z organizacji i utrzymania miejsca pracy. Poniżej zostały przedstawione poszczególne narzędzia, które mogą skutecznie spełnić pokładane w nich oczekiwania związane z optymalizacją kosztów.

Rekrutacja wewnętrzna

Była ona najczęściej stosowanym ze wszystkich wskazanych przez KPMG narzędzi. Na jej wdrożenie zdecydowała się ponad połowa respondentów. Z analizy wyników badań KPMG wynika, że poziom zastosowania rekrutacji wewnętrznej nie zmienił się. Skuteczność rekrutacji wewnętrznej w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów, tak jak w przypadku innych narzędzi, plasuje się również wysoko, bo na poziomie 90 proc. Co ważne, jedną z kluczowych zalet zastosowania tej metody był odnotowany przez przedsiębiorstwa wzrost kwalifikacji i kompetencji wśród pracowników. Tego typu postawa jest jedną z lepszych dróg ku niskokosztowej inwestycji w kadry, skutecznej selekcji personelu i skierowaniu uwagi na aspekty efektywności oraz wydajności.


Ograniczenie rekrutacji zewnętrznej

Warto zaznaczyć, że dla przedsiębiorstw nieodczuwających trudności rynkowych i pozostających w równowadze finansowej jest to dobry czas na przejęcie utalentowanych pracowników od konkurencji czy też z innych sektorów gospodarki. Jak pokazały wyniki badania, 25 proc. przedsiębiorstw zdecydowało o całkowitym zamrożeniu rekrutacji zewnętrznej w okresie spowolnienia gospodarczego, a 39 proc. ograniczyło działania rekrutacyjne.

Dodatkowe obciążenia pracą

90 proc. respondentów naszego badania spośród prawie 40 proc. firm, które zastosowały to narzędzie, osiągnęło zamierzony rezultat. Porównując wyniki KPMG z badań z lat 2008 i 2009 z wynikami z grudnia 2010 r., widać znaczący wzrost zainteresowania i zastosowania dodatkowego obciążenia pracą. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że ma to istotny związek z coraz większym parciem przedsiębiorstw na podnoszenie efektywności i wydajności na stanowisku pracy. Dodatkowe obciążenie pracą, zwłaszcza w porównaniu z innymi narzędziami, jest jedną z najłatwiejszych i najszybszych do wdrożenia metod optymalizacji kosztów. Pozwala na swobodne analizowanie sytuacji na rynku i podjęcie odpowiednich decyzji bez pośpiechu. Należy pamiętać, że to rozwiązanie ma swoje granice, a stosowanie go na zbyt dużą skalę może prowadzić do spadku jakości wykonywanej pracy, wyeksploatowania zatrudnionych i w konsekwencji obniżenia ich motywacji.

Przekwalifikowanie

22 proc. przedsiębiorstw nauczonych problemem braku kadr w latach 2007–2008 starało się nie dopuścić do utraty cennego kapitału ludzkiego, skupiając się raczej na jego rozwijaniu i alokacji, tym samym nie podejmując pochopnych decyzji w obliczu kryzysu. Z badania w roku 2010 wynika, że przedsiębiorstwa nie tylko widzą zasadność tego typu działania, lecz także potwierdzają wysoką jego skuteczność w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów.

Elastyczne formy zatrudnienia

Wprowadziła je w obliczu spowolnienia gospodarczego nieco ponad 1/5 przedsiębiorstw. Po analizie zainteresowania firm elastycznymi formami zatrudnienia w latach 2009 i 2010 okazuje się, że procent przedsiębiorstw, który zastosował to podejście do optymalizacji zatrudnienia, nie zmienił się znacząco. Jedna trzecia uznała to za najkorzystniejszą zmianę wprowadzoną w trudnej sytuacji rynkowej. Należy też wspomnieć o ustawie o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców z 1 lipca 2009 roku. Choć wymienione zapisy ustawy powinny motywować pracodawców do korzystania z elastycznych form zatrudnienia, to skala ich zastosowania nie wybija się na tle innych badanych narzędzi. Nasuwa to pewne wątpliwości co do świadomości lub rzeczywistych możliwości pracodawców wykorzystania tej metody optymalizacji.


Relokacja pracownika do innej jednostki firmy

Pomimo możliwych trudności organizacyjnych czy niechęci wśród pracowników do zmiany miejsca wykonywania pracy w okresie spowolnienia gospodarczego, prawie 20 proc. pracodawców zdecydowała się na relokację pracowników w ramach firmy do innych jednostek organizacyjnych. W opinii respondentów jest to wysoce skuteczne narzędzie mające na celu zadbanie o interesy pracodawcy i pracowników (96 proc. pozytywnych ocen). Relokację pracowników szczególnie często wprowadzały przedsiębiorstwa mierzące efektywność prowadzonej polityki personalnej. Ta obserwacja wydaje się bardzo istotna, jeśli weźmie się pod uwagę, że firmy te jednocześnie znacznie częściej osiągały pożądane rezultaty w zakresie optymalizacji kosztowej.

Praca tymczasowa

W przynoszeniu oczekiwanych rezultatów praca tymczasowa jest również wysoko oceniana przez respondentów. Wart uwagi jest jednak fakt, że podobnie jak relokację pracowników, pracę tymczasową szczególnie często stosowały firmy mierzące efektywność prowadzonej polityki personalnej. Pracownicy tymczasowi przydzielani są z reguły do zadań o niskim priorytecie dla organizacji. Fakt ten pokazuje, że być może efektywność pracownika tymczasowego jest wyższa niż oczekiwana. Zainteresowanie firm pracą tymczasową (prawie 20 proc. przedsiębiorstw wdrożyło to rozwiązanie) świadczy jednoznacznie o chęci optymalizacji stanu zatrudnienia i jednocześnie prowadzeniu racjonalnej polityki kosztowej.

Outsourcing wybranych procesów biznesowych

Wdrożenie outsourcingu deklarowało na początku 2009 roku 17 proc. przedsiębiorstw. Na koniec 2010 roku skorzystanie z tego rozwiązania deklarowało nieco mniej badanych spółek. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być fakt, że outsourcing jest złożonym procesem, a więc wymaga odpowiedniego nakładu czasu i pracy. Na podjęcie ostatecznej decyzji o skorzystaniu z tego rozwiązania składa się przede wszystkim identyfikacja tych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, które można poddać outsourcingowi, porównanie warunków rynkowych z rozwiązaniami biznesowymi wewnątrz organizacji, a także oszacowanie kosztów i ryzyka takiej zmiany organizacyjnej. Wszystkie te czynności stanowią dodatkowy koszt. Outsourcing nie jest uniwersalną metodą optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa w zakresie kapitału ludzkiego. Procesy bywają na tyle wyspecjalizowane i unikatowe, że firmy zewnętrzne mogą nie być w stanie zagwarantować ich efektywnej obsługi.

Urlop bezpłatny

Możliwość ich zastosowania jest ograniczona. Wykorzystanie tej metody może wiązać się ze stratami kadrowymi oraz utrudnia dostęp do wiedzy pracowników, niemniej jednak w porównaniu z konsekwencjami zwolnień powinno być rozważane jako narzędzie przyczyniające się do zachowania lojalności pracowników, pod warunkiem że dana osoba jest uprawniona do podjęcia pracy czasowej w innym miejscu. Jest to specyficzna forma optymalizacji kosztów przedsiębiorstwa, która przede wszystkim pozwala pracownikowi zachować status zatrudnionego. Jedynie 7 proc. przedsiębiorstw postanowiło wdrożyć to rozwiązanie.


Telepraca

To rozwiązanie jest stosowane niezwykle rzadko, a jej specyficzny charakter powoduje, że nie zawsze można wdrożyć ją w danej firmie. Przeszkody może rodzić zwłaszcza specyfika i branża przedsiębiorstwa, czy też brak odpowiedniej infrastruktury technicznej i rozwiązań w zakresie IT. Nie bez znaczenia pozostają często podkreślane wady tej formy zatrudnienia, m.in. izolacja telepracowników, trudności w zarządzaniu nimi i dezorganizacja pracy, a także brak zaufania pracodawców. Wniosek ten potwierdza wynik badania z 2010 roku. Na telepracę zdecydowało się mniej niż 3 proc. badanych przedsiębiorstw. Istotny jest jednak fakt, że wszystkie te firmy potwierdzają 100-proc. skuteczność telepracy w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów.

Wnioski końcowe

Podsumowując wnioski płynące z powyższej analizy, warto podkreślić, że pracodawcy w walce z trudną sytuacją sięgają po względnie znane, powszechnie akceptowane i łatwe do zastosowania metody, których celem jest optymalizacja kosztów przy jednoczesnym utrzymaniu pracowników. Przedsiębiorstwa optymalizują koszty działalności w zakresie kapitału ludzkiego, korzystając z szerokiego spektrum narzędzi, nie ograniczając się do samej redukcji zatrudnienia bądź uelastycznienia jego form. Warto podkreślić, że spośród firm redukujących zatrudnienie 97 proc. zastosowało inne narzędzia służące obniżeniu lub zoptymalizowaniu kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa w obszarze kapitału ludzkiego.

 

Schemat

Podział optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa

@RY1@i13/2012/001/i13.2012.001.000.0028.101.jpg@RY2@

 

Skala zastosowania omawianych narzędzi optymalizacyjnych przez badane przedsiębiorstwa w odpowiedzi na trudne warunki rynkowe

@RY1@i13/2012/001/i13.2012.001.000.0028.102.jpg@RY2@

Źródło: Raport KPMG „Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników. O reakcjach firm na trudne warunki rynkowe”

Autorzy:

dyrektor w dziale Management Consulting w KPMG samodzielny konsultant w dziale Management Consulting w KPMG młodszy konsultant w dziale Management Consulting w KPMG

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Masterlease Polska

Firma leasingowa

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »