| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Jakie kompetencje decydują o przewadze konkurencyjnej firmy

Jakie kompetencje decydują o przewadze konkurencyjnej firmy

Dlaczego firmy mają trudność we właściwym doborze kompetencji? Co powoduje, że modele kompetencji nie spełniają oczekiwań w nich pokładanych? Może po prostu nie są dobrym pomysłem? Albo inaczej: definiują nie to, czego potrzebują nowoczesne organizacje?

W 44 proc. firm badanych przez Instytut Rozwoju Biznesu w 2010 roku modele kompetencyjne zawierają więcej niż 10 kompetencji, choć do sprawnego zarządzania kompetencjami w organizacji optymalnym rozwiązaniem jest nie więcej niż 5–6. Aż 49 proc. respondentów uznało, że modele kompetencyjne w ich przedsiębiorstwach działają słabo lub średnio!

Początek drogi

Koncepcja modelu kompetencyjnego, znana pierwotnie jako „teoria firmy opartej na zasobach”, wywodzi się z wydanej w 1959 r. książki Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm. Jednak prawdziwy jej rozkwit nastąpił dopiero w 1989 r., kiedy to C.K. Prahalad i Gary Hamel opublikowali w „Harvard Business Review” artykuł pt. „The Core Competence of the Corporation”. Wprawdzie tekst Prahalada i Hamela odnosił się do organizacji jako instytucji, ale bardzo szybko okazało się, że z powodzeniem można ten sam koncept zastosować do opisu ludzi. Aktualnie bardzo często używa się terminu „kompetencja” do definiowania bardzo wielu różnych właściwości ludzi, od zachowań po cechy osobowości.

Świetny model kompetencyjny – mnóstwo problemów

W dzisiejszym modelu biznesowym, zwłaszcza w Europie, istnieje jakaś irracjonalna wiara w systemy. Wielu menedżerów sądzi, że samo wprowadzenie systemów, zasad czy procedur zmieni coś w ich organizacjach. Ale tak nie jest. Nic na tym świecie nie dzieje się samo. Każdy system potrzebuje napędu. Nawet najlepszy system zarządzania przez kompetencje nie zadziała, bez determinacji menedżerów i sprawności samej organizacji. I to nie tylko menedżerów i działów HR!

Od prostego do skomplikowanego

Kiedy jakiś system nie działa w organizacji tak, jak należy, jeśli wykrywamy jakiś błąd, natychmiast tworzymy „nakładkę”, której zadaniem jest „uszczelnienie” bądź doprecyzowanie tego systemu. Zamiast zadawać sobie pytania o sens takiego czy innego rozwiązania, staramy się ze wszystkich sił „dopracować” je, często przekraczając ledwie zarysowaną granicę pomiędzy efektywnością i jej brakiem, pomiędzy użytecznością i bezużytecznością, pomiędzy prostotą i skomplikowaniem. Dotyczy to także systemów kompetencyjnych, które funkcjonują w wielu organizacjach. Działa tu Prawo Malthusa (sformułowane na początku XIX wieku przez duchownego anglikańskiego Thomasa Malthusa). Malthus zwrócił uwagę na korelacje zachodzące pomiędzy przyrostem ludności a poziomem zamożności społeczeństwa, upatrując we wzroście demograficznym zagrożenie prowadzące nieuchronnie do klęski głodu oraz nędzy. (Notabene to prawo stało się nieaktualne dopiero w latach 60. XX wieku, kiedy nowoczesne metody produkcji żywności zwiększyły jej podaż ponad światowe zapotrzebowanie). Kiedy wprowadzamy jakiś system, który ma za zadanie zwiększenie efektywności organizacji, grozi nam to, że z czasem pojawi się wokół niego tyle procedur, przepisów i dodatkowych oczekiwań, tylu nowych ludzi potrzebnych do obsługi tego wszystkiego, że w konsekwencji efektywność organizacji liczona per capita... szybko wróci do poprzedniego poziomu.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Lidia Bucka

Adwokat, doktor nauk prawnych

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »