| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Przyjmowanie i wydawanie poleceń

Przyjmowanie i wydawanie poleceń

Nieodzowna część kontaktów międzyludzkich, zwłaszcza zawodowych, to polecenia służbowe. Nie lada sztuką jest ich wydawanie w taki sposób, aby były zrozumiałe i motywowały do wykonania z chęcią i na czas. Umiejętność wydawania i przyjmowania poleceń można skutecznie doskonalić, poprawiając atmosferę i jakość pracy w biurze.

Ważna jest nie tylko treść, ale i sposób wydawania polecenia (prośby). Inaczej zwracamy się do przełożonego, inaczej do współpracownika o równorzędnym statusie, a jeszcze inaczej do podwładnego. Każde polecenie/prośba powinno spełnić kilka warunków, aby nasza wola została zrozumiana i wypełniona.

Aby prawidłowo wydać polecenie, musimy dokładnie wiedzieć, o co nam chodzi. Nie wystarczy powiedzieć sprzątaczce: „te okna są brudne”, bo może uznać, że oczekujemy przetarcia szyb od zewnątrz albo zabierze się za szorowanie wszystkiego. Nie wystarczy powiedzieć: „szefie, tak ciężko pracuję”, bo zamiast dać nam podwyżkę lub kilka dni wolnych, „pomoże” nam angażując dodatkową osobę w sekretariacie.

Dlatego ważne jest wyrażenie precyzyjnie i konkretnie swoich oczekiwań i wskazanie osoby, do której kierujemy polecenie. Zamiast ogólnikowego: „trzeba przynieść pocztę” czy „ktoś musi posegregować te dokumenty”, trzeba powiedzieć: „pani Ewo, proszę przynieść pocztę z kancelarii”.

Wydając polecenie, respektujmy nie tylko stopień służbowy (czasem podwładny kieruje „polecenie” do szefa), ale także osobowość i charakter rozmówcy. Osoba spokojna, metodyczna i skrupulatna nie wykona dobrze polecenia hasłowo rzuconego w przelocie. Potrzebuje dokładnego omówienia, precyzyjnego określenia procedur, oczekiwań, terminów. Z kolei pracownik dynamiczny, kipiący energią i pomysłami chętniej wykona to samo polecenie, jeśli damy mu większy obszar samodzielności, zakreślając tylko cel i termin, lecz zostawiając swobodę sposobu realizacji.

Przy tak ogólnym poleceniu osoba metodyczna mogłaby czuć się zagubiona, niedoinformowana, zaś pracownik energiczny - przy poleceniu zbyt szczegółowym, narzucającym procedury, mógłby się od razu zniechęcić, bo poczułby się pozbawiony możliwości wykazania się inicjatywą. Jemu wystarczy powiedzieć: „proszę zdobyć cztery zaproszenia na galę w operze”, ale pracownikowi metodycznemu trzeba opisać sprawę dokładnie: „proszę zadzwonić do ministerstwa w sprawie zaproszeń na galę w operze, chodzi o cztery bilety na 30 września”.

Ważna precyzja

Wydając polecenie, zawsze dbajmy o precyzję. Nie wystarczy wskazanie celu do osiągnięcia. Polecenia niekonkretne najczęściej nie są prawidłowo wykonane, nawet przy dobrej woli pracowników. Gdy ktoś prosi: „proszę zaraz wydrukować tę listę” to „zaraz” dla jednej osoby oznacza 3 minuty, dla innej pół godziny. Lepiej wyrażać się jasno, wtedy unikniemy niepotrzebnych zadrażnień. Przydaje się też ustalenie sposobu powiadomienia o wykonaniu pracy, zwłaszcza gdy zadanie jest skomplikowane lub długofalowe i można je podzielić na etapy.

Przyjmujący polecenie będzie dodatkowo zmotywowany do działania jeśli wyjaśnimy mu, czemu zadanie ma służyć. Bez zapału weźmiemy się do sporządzenia dziwnej z pozoru tabelki zawierającej nazwiska, wzrost i wagę pracowników, gdy nie znamy celu tej pracy, a zupełnie inaczej podejdziemy do sprawy, gdy szef wyjaśni, że chce zamówić najnowsze ergonomiczne fotele do biurek, dopasowane do gabarytów każdego pracownika.

Sposób wydania polecenia dopasowujemy do rangi i sposobu realizacji zadania, jednak zawsze warto pamiętać o celu, motywacji, terminie i tym, w jaki sposób lubi pracować nasz rozmówca.

Jeśli otrzymujemy polecenie w sprawach złożonych, podsumujmy czy dobrze je zrozumieliśmy, doprecyzujmy termin. Nie wolno przyjmować nierealnych terminów, aby potem sprawić zawód osobie, która miała prawo na nas liczyć. Obawy co do terminowości lub wykonalności zadania lepiej zasygnalizować od razu. Nie chodzi o piętrzenie trudności przy każdym zadaniu, lecz o własną wiarygodność i sumienność.

Osobowość rozmówcy

Ważnym elementem zrozumienia otrzymywanych poleceń jest osobowość rozmówcy. Osoba dynamiczna, ekspresyjna, z trudem skupi się na szczegółach. Aby dopasować się do takiego rozmówcy, zadajemy pytania krótkie i konkretne. Osoba skrupulatna przekazując polecenie zarzuci nas mnóstwem informacji, nie zawsze istotnych dla realizacji zadania i nie zawsze możliwych do zapamiętania. Dlatego poprośmy o dodatkowe wyjaśnienia, ale nie dawajmy do zrozumienia, że już dość tych detali, może poczuć się urażona. Lepiej wysłuchać cierpliwie i wykonać zadanie dokładnie. Taka osoba lubi bowiem kontrolować, czy praca idzie ściśle według jej poleceń i potrafi mieć pracownikom za złe, gdy pójdą „na skróty”, mimo że wynik pracy byłby identyczny.

Dla jasności starajmy się takiej osobie zdawać sprawę po zakończeniu każdego etapu działań. Przyjmie to z zadowoleniem, w przeciwieństwie do osobnika dynamicznego, którego interesuje tylko rezultat, a nie droga jaką go osiągnięto.

Pochwała za pracę

Wydawanie i przyjmowanie poleceń wiąże się zwykle z oceną wykonanej pracy. W ślad za poleceniami idą ich skutki: pochwała, gdy polecenie wykonano dobrze, lub krytyka, gdy nie wszystko się udało. Tu również trzeba wyczucia, by krytyka zamiast urazić lub dotknąć, spowodowała poprawę jakości pracy, zaś pochwała udzielona nieumiejętnie, może być odebrana jako pochlebstwo, a nie jako wyraz uznania.

Ta sama pochwała za tę samą pracę może wywołać różne reakcje u rozmaitych osób. Niektórzy wolą pochwałę konkretną: „świetna robota, zwłaszcza trzecia tabela to majstersztyk!”. Tę samą pochwałę osoba dynamiczna odbierze gorzej - skoro chwalą trzecią tabelę, to reszta pewnie nie jest dobra... Wolałaby usłyszeć publicznie, że wykonał fantastyczną robotę, spisał się na medal i należą mu się brawa. Jednemu potrzeba konkretów, innemu - pochwały za całokształt. Każdy jednak, usłyszawszy pochwałę, powinien na nią zareagować.

Można uśmiechnąć się i podziękować, można dodać, że staraliśmy się bardzo i cieszy nas taki rezultat, albo że uznanie szefa to dla nas prawdziwa nagroda. Unikajmy natomiast deprecjonowania swojej pracy, zapewniania, że to „nic wielkiego”, że „każdy by to zrobił równie dobrze”, bo przez krygowanie i nadmierną skromność dajemy do zrozumienia osobie, która nas komplementuje, że się nie zna, bo chwali za byle co.

Uzasadniona krytyka

Wygłaszanie i przyjmowanie krytyki to ważna umiejętność. Chodzi o to, aby krytykować problem, a nie osobę („tu brak dokładnych danych, należy to poprawić” zamiast „ty zawsze wszystko zepsujesz, nawet banalną tabelę”). Mówmy o konkretach, a nie o wykonawcy. Znacznie łatwiej i wysłuchać, i przyjąć reprymendę gdy nie jest atakiem personalnym.

Zarówno pochwała, jak i krytyka mogą być uszczypliwe. Gdy usłyszymy złośliwe zdanie pod naszym adresem: „czy pani ma siano w głowie?!”, zamiast pokazać, że „zatruta strzała” sięgnęła celu, można powiedzieć spokojnie: „przepraszam, czy mógłby pan powtórzyć, jakoś umknęło mi, co pan przed chwilą powiedział...”.

Pochwała typu „no, tym razem się pani udało!” nie musi być komentowana. Reakcja na krytykę czy wątpliwy komplement może być odebrana jako zaczepka, lepiej ją zignorować. Ale można też rzeczowo i ze spokojem poprosić o wyjaśnienie, co dana osoba miała na myśli, sprowadzając rozmowę na rzeczowe tory, domagając się konkretów. To ułatwia porozumienie.

Halina Guryn

Narzędzia kadrowego

POLECANE

SKŁADKI ZUS

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Zbigniew Szczygielski

 Ekspert rynku leasingowego.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »