| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Klimat dla wiedzy

Klimat dla wiedzy

Od kilku lat jesteśmy świadkami nowego podejścia do procesu uczenia się w firmie. Nie wystarczy już wykonywać swoje zadania dobrze, a nawet lepiej niż dotychczas. Teraz przyszedł czas na działanie, które pozwala firmom osiągnąć wzrost własnej wartości, a co za tym idzie - przewagę na konkurencyjnym rynku. Jak to zrobić? Trzeba nauczyć się, jak wykonać lepsze produkty i usługi, nie w pojedynkę, ale wspólnie.

Podczas niedawnej wizyty w Warszawie, Tom Boydell - gość specjalny wiosennej edycji Kongresu Kadry zorganizowanej przez Fundację Obserwatorium Zarządzania i Nowoczesną Firmę - przedstawił trzy fazy rozwoju organizacji uczącej się, podczas których pracownicy uczą się:
1. Jak robić rzeczy dobrze.
2. Jak robić rzeczy lepiej.
3. Jak robić lepsze rzeczy wspólnie.

Koncepcja organizacji uczącej się zmieniała się w czasie, przybierając coraz bardziej rozwinięte formy. Zmianie ulegała też rola działów HR we wspieraniu procesu edukacji i identyfikacji rzeczywistych potrzeb szkoleniowych. Tom Boydell wskazuje, że dzisiaj każda firma może - na podstawie rozróżnienia cech charakterystycznych dla poszczególnych typów i faz organizacji uczącej się - ustalić, na którym etapie rozwoju koncepcji nauki w firmie znajduje się i co jest niezbędne, aby doskonalić obecne metody działania.

Jak robić rzeczy dobrze?

Jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku powstała koncepcja, zgodnie z którą cechą organizacji uczącej się jest koncentracja na zdobywaniu wiedzy na temat, jak robić rzeczy dobrze. Do dzisiaj można spotkać wiele firm i instytucji na całym świecie, które funkcjonują na podstawie takiego właśnie modelu. Zgodnie z nim, aby wykonywać swoje obowiązki dobrze, trzeba przestrzegać przyjętych zasad, rozumieć przyczyny podejmowanych działań, respektować procedury oraz działać we właściwy lub w akceptowany sposób.

Organizacja kierująca się takimi zasadami musi respektować opisy stanowisk pracy. Działa poprawnie wtedy, gdy:
- procesy i procedury działania są dobrze zdefiniowane,
- rekrutacja prowadzona jest systematycznie,
- identyfikowane są wymagania odnośnie do pracy,
- kontrolowany jest poziom osiągania wyników,
- prowadzona jest identyfikacja indywidualnych potrzeb,
- szkolenia i instruktaże odbywają się systematycznie.

W organizacji uczącej się skupionej na modelu „jak robić rzeczy dobrze” nauka jest oparta na dobrych wzorcach i instrukcjach przekazywanych przez zewnętrznych i wewnętrznych trenerów i specjalistów oraz literaturę fachową.

Duże znaczenie mają takie źródła wiedzy, jak procedury i zasady stosowane w innych firmach, przykłady i doświadczenia zewnętrzne, a także wnioski z analiz własnej praktyki we wdrażaniu nowych umiejętności, procedur i zasad działania. Elementem kluczowym organizacji uczącej się jest również dzielenie się wiedzą, doświadczeniem, spostrzeżeniami i wnioskami z prowadzonych obserwacji oraz badań.

Dla podstawowej formy organizacji uczącej się bardzo istotny jest wewnętrzny klimat sprzyjający zdobywaniu wiedzy. Według Toma Boydella, jeżeli w firmie uda się stworzyć taką pozytywną dla procesu uczenia się atmosferę, to można osiągnąć wyższy poziom satysfakcji pracowników, a co za tym idzie - zadowolenia klientów.

Jednak, uzyskując taki stan, prawie każda firma zamierza iść krok dalej. Chce osiągnąć więcej, czyli zdobywać przewagę konkurencyjną nad innymi graczami na rynku. Okazuje się to możliwe pod jednym warunkiem: pracownicy w firmie muszą nauczyć się, w jaki sposób można działać lepiej i efektywniej.

Jak robić rzeczy lepiej?

Podczas drugiego etapu rozwoju organizacji uczącej się, planuje się, w jaki sposób można tworzyć produkty i wykonywać usługi nie tylko dobrze, ale lepiej. Takie podejście jest charakterystyczne, zwłaszcza dla firm funkcjonujących w latach 80. ubiegłego wieku, kiedy pracownicy tych organizacji uczyli się, jak działać lepiej, wykorzystując w tym celu wiedzę z zakresu psychologii humanistycznej oraz koncepcje i metody ciągłego doskonalenia swoich umiejętności.

Można to osiągnąć, jeżeli zadba się o sformułowanie misji i wizji firmy, sprecyzuje system wartości i zasady, które będą podstawą wewnętrznej kultury organizacji. Kluczowymi wartościami w tej fazie rozwoju organizacji uczącej są: praca zespołowa, ciągła poprawa procesów realizowanych w firmie, samodzielne doskonalenie kompetencji pracowników oraz wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń.

Firmę można przekształcać w organizację uczącą się wyższego typu, czyli nastawioną na naukę, wykorzystując różne narzędzia:
1. Organizowanie sesji motywacyjnych dla pracowników, które promują uczenie się i wzajemne dzielenie się wiedzą.
2. Tworzenie grup briefingowych (Briefing Groups), czyli spotkań najwyższej kadry menedżerskiej, podczas których planowane są następne metody doskonalenia kompetencji pracowników.
3. Przeprowadzanie oceny 360 stopni i koncentrację na doskonaleniu kompetencji.
4. Samokształcenie i podejmowanie przez pracowników inicjatyw na rzecz własnego rozwoju.
5. Promowanie idei doskonalenia zespołowego.
6. Negocjowanie ról - wspólne ustalanie ról i zadań w zespołach albo pomiędzy zespołami.
7. Opracowywanie mapy klientów i ciągłe doskonalenie metod ich obsługi.
8. Sporządzanie map procesów (flowcharts) i nieustanna poprawa ich realizacji.
9. Kontrolowanie kosztów działania organizacji w poszczególnych jej obszarach.
10. Opracowywanie diagramów wskazujących przyczyny osiągania wyników organizacji.
11. Ustalanie w grupach pracowników liczących od 20 do 30 priorytetów w wykonywaniu zadań.
12. Stosowanie analizy SWOT oraz zasady Pareto.

W organizacji uczącej się, w której specjaliści w dziedzinie rozwoju i zarządzania HR wykorzystują tego rodzaju narzędzia, cykl nauki nieustannie się odnawia. Najpierw na podstawie obserwacji tego, co stało się w wyniku podjętych wcześniej działań, opracowywane są nowe pomysły, które z kolei są wdrażane. Później następuje etap dzielenia się wiedzą, wzajemnego informowania się pracowników o efektach wdrożonych pomysłów. Dzięki temu tworzy się w organizacji dobry klimat. Cykl zamyka się i znowu dochodzimy do doświadczeń nabytych w trakcie wdrażania projektów.

W takiej organizacji postawą obowiązującą zarówno menedżera, jak i pracowników niższego szczebla jest zachęcanie do rozwoju, do wymiany doświadczeń i obserwacji działań realizowanych na podstawie nowych koncepcji i rozwiązań. Dzięki takiemu klimatowi firma może: podwyższyć rentowność, zredukować koszty, zwiększyć efektywność, podwyższyć poziom przewagi konkurencyjnej.

W opinii Toma Boydella często okazuje się jednak, że mimo promowania kultury organizacji uczącej się działać nie tylko dobrze, ale lepiej - nadal pojawiają się bariery i tzw. złośliwe problemy. Zdarza się niejednokrotnie, że członkowie poszczególnych grup pracowników patrzą na siebie nieprzychylnie i schematycznie, np. specjaliści HRM są uważani za teoretyków, inżynierowie zaś za osoby zbyt technicznie podchodzące do wielu zagadnień.

W takiej sytuacji na porządku dziennym jest wzajemne dopatrywanie się wad. Taka postawa rodzi konflikty i jest źródłem barier w rozwijaniu organizacji uczącej się, powodem właśnie tzw. złośliwych problemów. Jak zatem należy pracować, aby tego uniknąć? Odpowiedź brzmi: robić lepsze rzeczy wspólnie.

Jak robić lepsze rzeczy wspólnie?

Zdobywanie wiedzy, jak wykonywać lepsze produkty i usługi razem, to podejście charakterystyczne dla organizacji uczącej się, które pojawiło się w 2000 roku. Jest to kluczowe wyzwanie dla wszystkich, którzy dążą do wprowadzenia w życie współczesnych zasad organizacji uczącej się. Można temu sprostać, odpowiadając na następujące pytania:
- w jaki sposób możemy zaangażować wszystkie zainteresowane osoby do wspólnej pracy?
- jak włączać pracowników w proces uczenia się?
- czyich celów wysłuchać, a czyje pominąć?
- czyją wiedzę bierze się pod uwagę, a czyja jest ignorowana?
- jak wykorzystywana jest władza w organizacji (oficjalnie i nieoficjalnie)?
- co mówi się prywatnie na temat organizacji, a co publicznie?

W organizacji, która opiera się na zasadzie nieustannego zdobywania wiedzy i rozwijania się, docenianie siebie i swojego rozmówcy jest kluczem do tworzenia właściwych relacji międzyludzkich. Relacji, które sprzyjają dialogowi, który jest naturalnym sposobem komunikowania się w organizacji uczącej się.

Tom Boydell - międzynarodowy konsultant specjalizujący się w indywidualnym i zbiorowym uczeniu się w przedsiębiorstwie. Przez 20 lat był wykładowcą Sheffield Hallam University. Jest autorem 35 książek przetłumaczonych na 12 języków. W języku polskim ukazała się książka pt. „Identyfikacja potrzeb szkoleniowych” napisana wspólnie z Malcolmem Leary.

Tom Boydell był gościem specjalnym Kongresu Kadry, zorganizowanego przez Fundację Obserwatorium Zarządzania i Nowoczesną Firmę w Warszawie, w dniach 16-18 kwietnia br.

Tom Boydell wskazuje metody, które są niezbędne do wdrożenia nowoczesnej organizacji uczącej się i które pobudzają i zachęcają do zdobywania nowych doświadczeń, do eksperymentowania, do dokonywania zmian - jednym słowem - do uczenia się. A są nimi:
1. Praca z uczestnikami różnych procesów, łączenie ich w grupy;
2. Przygotowanie mapy całości organizacji (Complexity Mapping) - mapowanie poszczególnych zagadnień i problemów oraz wszystkich uczestników;
3. Prowadzenie tzw. niepokojących rozmów (Disturbing Talk), na przykład organizowanie spotkań starszej, średniej i młodszej kadry zarządzającej, podczas których zazwyczaj starszy menedżer rozpoczyna rozmowę, jednak po swoim wystąpieniu przez najbliższe 20 minut nie ma prawa głosu. W tej metodzie chodzi o zburzenie standardowego toku spotkań w gronie menedżerskim. Istotą jest zmienianie istniejących sposobów zachowania i działania - eksperymentowanie;
4. Tworzenie warunków do pracy zespołowej, na przykład można zastosować kwestionariusze z pytaniami i prośbą o odpowiedź, aby skłonić ludzi do myślenia m.in. o barierach dostrzeganych w firmie, przeszkodach w osiąganiu wyznaczonych celów;
5. Opracowywanie modeli angażowania ludzi w proces rozwoju i dokonywania zmian w organizacji (np. poprzez kwestionariusze);
6. Nauka w działaniu polegająca na pracy w grupach nad konkretnymi zagadnieniami, wymienianiu się wiedzą, stawianiu nawzajem pytań;
7. Analiza rozmów, czyli zapis konwersacji w grupie i zadawanie pytań, czy osiągnęliśmy we wspólnej pracy to, co zamierzaliśmy; w tej metodzie chodzi o większą świadomość tego, co chcemy osiągnąć, kiedy o czymś mówimy;
8. Powrót z przyszłości - zazwyczaj mówimy o czymś, co będziemy robić w przyszłości, a w tej metodzie jest zasada odwrotna: należy wyobrazić sobie, że jesteśmy np. w 2010 roku i patrzymy w przeszłość, przyglądamy się, w jaki sposób doszliśmy do tego, co zostało osiągnięte w tym roku;
9. Umożliwianie swobodnego przepływu innowacyjnych pomysłów i identyfikacja ewentualnych blokad;
10. Kreator warunków to rozwiązanie proponowane w małych grupach. Ich uczestnicy są proszeni o zapisanie na kartce tego, czego nie mogą powiedzieć w życiu, włożenie tej kartki do koperty i zaklejenie jej. Następnie uczestnicy takiego spotkania mają za zadanie opowiedzieć, co należy w organizacji zrobić, aby otworzyć kopertę, co zrobić, aby można było otwarcie powiedzieć o zapisanym wcześniej na kartce ukrywanym problemie;
11. Ustalanie priorytetów działania w grupach;
12. Prezentacje wizualne to stosowanie wszelkiego rodzaju pomocy, zdjęć, rysunków, które mogłyby być obrazem sytuacji w firmie, np. specjalista HRM jest proszony o wybór pięciu rysunków najlepiej - jego zdaniem - przedstawiających sytuację w organizacji;
13. Rysunki własne wykonywane przez samych uczestników procesów i ilustrujące indywidualne postrzeganie sytuacji w firmie;
14. Interaktywna współpraca i komunikacja wewnętrzna.

Halina Guryn

Narzędzia kadrowego

POLECANE

SKŁADKI ZUS

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Kredyt Inkaso S.A.

Nowoczesna windykacja

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »