| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników w zarządzaniu – studium przypadku

Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników w zarządzaniu – studium przypadku

Zastosowanie w firmie Whirlpool zrównoważonej karty wyników pozwoliło organizacji na zdefiniowanie tych obszarów działalności, których poprawa przyczyni się do osiągania jeszcze lepszych wyników. Działania, których wykonanie zaplanowano za pomocą BSC, rozplanowano pomiędzy różne działy, ale prawie wszystkie mają swoje odniesienia do zadań, za które odpowiedzialny jest dział HR.

– Stosując zrównoważoną kartę wyników, nie możemy ograniczyć się wyłącznie do spraw ściśle związanych z zarządzaniem wynikiem finansowym spółki – twierdzi Paweł Miłoszewski, dyrektor ds. zarządzania personelem w firmie Whirlpool Polska SA. – Zastosowanie tego narzędzia mierzenia sukcesu organizacji ma sens jedynie wtedy, kiedy jest ono wykorzystywane do mierzenia większości procesów w firmie – dodaje.

Aby zrównoważona karta wyników w pełni się sprawdziła, trzeba także ściśle wyselekcjonować badane obszary. Umiejętny wybór priorytetów to podstawa sukcesu. Tylko w ten sposób da się zdefiniować odpowiednie mierniki, dzięki którym będzie można określić i zrealizować cele firmy bądź konkretnego jej działu.

Specyficzne wskaźniki

Balanced scorecard (BSC – zrównoważona karta wyników) została stworzona na początku lat 90. XX wieku przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Początkowo była to dość prosta metoda pomiaru wyników firmy, jednak w trakcie jej stosowania przeszła ewolucję. Obecnie jest to dynamiczne narzędzie służące menedżerom do efektywnego definiowania działań i mierzenia poziomu oraz efektów ich stosowania w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników wprowadza nową jakość obserwowania wskaźników sukcesu firmy. BSC wykorzystuje się do pomiaru efektów działania organizacji i do identyfikacji tych obszarów aktywności, które wymagają poprawy. Zrównoważona karta wyników ma różne narzędzia uzupełniające – np. kluczowe wskaźniki wydajności (KPI – key performance indicators), wskaźniki powodzenia gospodarki (wskaźniki benchmarkingowe) – które stosuje się w zależności od specyfiki firmy.

Konieczności uwzględniania specyfiki działalności dowodzi np. porównanie pomiaru wskaźnika rotacji w dwóch skrajnie różnych oddziałach: salonie sprzedaży i centrum badań inżynieryjnych danej firmy. Przy założeniu, że rotacja w obu z nich wynosi 33,3 proc., można wywnioskować, że w obu miejscach pracownicy są wymieniani przeciętnie co trzy lata. O ile w przypadku salonu sprzedaży wskaźnik ten nie budzi zastrzeżeń, gdyż taka częstotliwość rotacji nie wpływa w żaden sposób na efekty sprzedaży, a potencjalny pracownik nie musi spełniać wyśrubowanych wymagań, o tyle w drugim przypadku sytuacja byłaby już niepokojąca. Jeśli w miejsce doświadczonych i odpowiedzialnych na przykład za projektowanie sprzętu inżynierów trzeba co trzy lata wprowadzać nowe osoby, to świadczy to o braku stabilności i może przesądzać o dalszym funkcjonowaniu firmy.

Przykład ten dobrze obrazuje potrzebę odpowiedniego selekcjonowania wskaźników w zależności od specyfiki i potrzeb danego miejsca.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Schindler Polska

Schindler Polska to spółka-córka międzynarodowego koncernu Schindler z siedzibą w Szwajcarii

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »