| INFORFK | INFORRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | SKLEP
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zarządzanie zasobami ludzkimi w strukturze macierzowej

Zarządzanie zasobami ludzkimi w strukturze macierzowej

Struktura macierzowa jest jednym z typów struktur organizacyjnych, jakie funkcjonują w naszych firmach – obok hierarchicznej opartej na pionowym układzie zależności i procesowej związanej z bieżącą realizacją procesów.

Strukturę macierzową wyróżnia fakt, że nie jest silnie sformalizowana i łączy w sobie cechy struktur skoncentrowanych zarówno na produkcie, rynku, technologii. Co więcej – wymaga ona zarządzania, w którym umiejętność negocjacji, współpracy w grupie, a także zdolność do podejmowania kompromisów stawiane są na pierwszym miejscu wśród wymaganych kompetencji.

Zdaniem specjalistów z Deloitte Advisory Sp. z o.o. uczestniczących w tworzeniu struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach, wybór rodzaju struktury powinien być m.in. podyktowany zadaniami, jakie są wykonywane w firmie, a nie typem branży, w której ona funkcjonuje.

Różne struktury w jednej firmie

Sformalizowana struktura zakładająca precyzyjne określenie procedur i realizowanych procesów sprawdza się najlepiej podczas wykonywania rutynowych i powtarzalnych zadań na przykład, w dziale produkcji. Natomiast w trakcie realizowania prac mających charakter innowacyjny, wymagających kreatywności, dobrze funkcjonuje struktura macierzowa. Warto ją wdrożyć na przykład, w działach rozwoju czy laboratoriach badawczych, czyli tam, gdzie wykonuje się zadania niepowtarzalne, a narzucone procedury i ściśle określone metody realizacji procesów mogą wręcz zaszkodzić.

Jednak równolegle w działach np. produkcyjnych przedsiębiorstwa, może sprawnie funkcjonować struktura silnie sformalizowana. Dobrym przykładem może tu być firma farmaceutyczna, w której obok siebie pracują np. dział dystrybucji gotowych produktów i dział projektowy. Trudno więc wyobrazić sobie jednorodną strukturę zbudowaną w oparciu o jeden model organizacyjny.

Drugie ważne kryterium wyboru struktury macierzowej stanowi rozproszenie geograficzne firmy. W przedsiębiorstwach mających liczne oddziały funkcjonujące na dużym terytorium, na przykład w bankach lub instytucjach ubezpieczeniowych, sprawdzian zda- je struktura macierzowa.

Innym typem organizacji, do których pasuje takie wewnętrzne uporządkowanie, są korporacje międzynarodowe, które działają w licznych rozsianych po świecie filiach. Chcą zachować swoją jednolitość, a jednocześnie zależy im na zachowaniu indywidualnych i unikatowych na rynku cech.

Z konfliktem interesów w tle

Praca w strukturze macierzowej, a także zarządzanie pracownikami nie są łatwe. Cechą tej struktury jest bowiem podwójna podległość służbowa. Z reguły ma dwa wymiary: geograficzny i funkcjonalny, a pracownik jest podległy dwóm przełożonym. Ma zatem obowiązek przygotować raporty do dwóch szefów. Dlatego funkcjonowanie i rozwój organizacji opartej na strukturze macierzowej wymaga zdolności do kompromisu, zarówno w gronie menedżerów, jak i wśród pracowników.

Zdaniem doradców Deloitte Advisory, jest to typowa struktura zawierająca źródła potencjalnych konfliktów interesów. Z tego względu olbrzymią rolę odgrywa tu kadra kierownicza wyższego i średniego szczebla, ponieważ to przede wszystkim na niej spoczywa odpowiedzialność za rozwiązywanie konfliktów i koordynowanie funkcjonalno-geograficzne struktury firmy.

POLECANE ARTYKUŁY

TERMINARZ

PAŹ25
TydzieńPWŚCPSN
40293012345
416789101112
4213141516171819
4320212223242526
4427282930310102

Ostatnio na forum

Narzędzia kadrowego

Eksperci infor.pl

Radosław Pazik

Doradca podatkowy Dyrektor Oddziału Wielkopolskiego Instytutu Studiów Podatkowych w Poznaniu

Zostań ekspertem Infor.pl »