| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Współodpowiedzialność nie tylko na czas próby

Współodpowiedzialność nie tylko na czas próby

Empowerment – pojęcie tłumaczone jako uprawnianie – polega na wzmacnianiu zaangażowania wszystkich pracowników tak, by czuli się i odpowiedzialni, i uprawnienieni do działań zgodnych z wartościami i strategią firmy. Menedżerowie i właściciele firm realizujących ideę uprawniania niechętnie używają nawet określenia „pracownicy” – wolą mówić „współpracownicy”, by podkreślić wartość współodpowiedzialności w pracy.


Zdaniem dyrektora generalnego, aktywne uczestnictwo wielu współpracowników w grupach zadaniowych i związany z tym sukces, pokazały jak wielką wartością jest praca zespołowa. Nawet postawy bierności i wyczekiwania niektórych współpracowników, które również się ujawniły, wskazują menedżerom obszary pracy z ludźmi.

– To było kolejne doświadczenie, które wpływało na nas, a tym samym na naszą firmę doskonaląc ją – podkreśla Wojciech Szymankiewicz. – Najlepiej świadczy o tym fakt, że sprzedaż w pierwszych czterech miesiącach nowego roku fiskalnego (rozpoczął się w październiku) wzrosła w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego aż o około 50 proc.

Według dyrektora Szymankiewicza – dużą rolę w pokonywaniu ubiegłorocznego kryzysu oraz w osiągnięciu obecnych dobrych wyników ma budowana od trzech lat w firmie kultura oparta na idei empowerment.

Kultura inicjatyw oddolnych

Wojciech Szymankiewicz wspomina, że gdy pojawił się w firmie, działało w niej niewiele mechanizmów nowoczesnego zarządzania. Podkreśla jednak, że od początku dostrzegł w pracujących tu ludziach bardzo duży potencjał.

– Od trzech lat budujemy w firmie środowisko oparte na idei empowerment, miejsce, gdzie ludzie mają możliwość rozwijania się i samodzielnego podejmowania decyzji – mówi Szymankiewicz. – Środowisko takie wyzwala w ludziach kreatywność, pomaga traktować swoją pracę jako obszar własnych decyzji i odpowiedzialności.

Monika Kowalczyk wspomina, że gdy Tyco stało się właścicielem ADT Poland, nic się nie zmieniło poza nazwą. Firma działała w standardowy sposób: kierownik wydawał polecenie, pracownik miał je wykonać. Kiedy w styczniu 2003 roku do firmy przyszedł nowy dyrektor generalny, wszystko się zmieniło.

– Po wizycie w centrali ADT w Wielkiej Brytanii, która jest stawiana za wzór do naśladowania, pan Wojtek zorganizował zebranie całej załogi, podczas którego przedstawił swoją wizję zarządzania, strategię dla firmy, a także wartości korporacyjne, na których należy oprzeć całą filozofię działania ADT Poland – opowiada Monika Kowalczyk. – Ludzie początkowo nie wierzyli, że firma może tak działać, byli ostrożni, myśleli, że to minie. Idea, że zarządzanie polega też na działaniach oddolnych i że inicjatywa oraz odpowiedzialność wszystkich pracowników są najważniejsze, dla wielu była zbyt teoretyczna i książkowa.

Kiedy okazało się, że nie jest to przemijająca moda, ci, którzy nie byli w stanie zaakceptować nowego modelu zarządzania, odeszli. Inni z kolei zaczęli identyfikować się z nowym podejściem.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

SKŁADKI ZUS

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Fundusz Narodów Zjednoczonych na Rzecz Dzieci UNICEF

United Nations Children’s Fund

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »