| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Konsulting HR - nowe wyzwania

Konsulting HR - nowe wyzwania

Wyeksploatowane w doradztwie organizacyjnym hasło o szyciu rozwiązań na miarę wiele mówi o rynku usług konsultingowych. Jeżeli posłużyć się dalej krawiecką metaforą, w tym i kolejnych sezonach krawcy będą musieli wykazać się nie byle jakim kunsztem, żeby nadążyć za zmieniającymi się potrzebami klientów, konkurencyjnością rynku i nowymi trendami.

Dyskurs Mesjasza wydawał się początkowo remedium na trudne czasy krachu gospodarczego lat 70. i 80. Tęsknota za wizjonerskim, charyzmatycznym przywódcą prowadziła w firmach do kultu lidera. Niestety, tworzyła również struktury wzmacniające konformizm pracowników i osłabiała ich kreatywność.

Najnowszy dyskurs – Eko-Lidera – pojawił się po roku 2000. Jego osią jest przywództwo rozproszone. Rolą Eko-Lidera jest tworzenie i utrzymywanie całego ekosystemu, a więc budowanie sieci opartych na współpracy, nie tylko z interesariuszami firmy, lecz także z jej konkurencją.

W procesach rozwoju organizacji wszystkie dyskursy odgrywają istotne role. Zwiększenie skuteczności i ograniczanie ryzyka to domena Kontrolera. Terapeuta zwraca uwagę na relacje w pracy oraz efektywność jednostek i zespołów. Dyskurs Mesjasza przypomina o konieczności posiadania klarownych wizji i celów, a spojrzenie oczami Eko-Lidera zapewnia odpowiednią adaptacyjność. Do głównych zadań konsultantów rozwoju organizacyjnego XXI wieku należy harmonizowanie mocnych i słabych stron pojawiających się dyskursów i rozpoznawanie brakujących albo przytłaczających system elementów.

Patchwork pokryzysowy

Różnorodność dyskursów nie jest jedynym wyzwaniem dla rozwoju organizacji. Na procesy w firmie stały wpływ mają m.in.: globalizacja, rozwój technologiczny, wspomniane wcześniej zmiany w strukturze pracy i czynnikach demograficznych.

Thomas Cummings z Uniwersytetu Południowej Californii przewiduje, że wobec powyższych trendów procesy rozwoju organizacyjnego będą musiały stać się szybsze, bardziej zorientowane na interdyscyplinarność i międzykulturowość, wzmacniać innowacje, silniej uwzględniać wartości oraz w większym stopniu wykorzystywać najnowsze technologie.

Jak pokazał światowy kryzys, równie istotną kwestią jest przystosowywanie do dynamicznych zmian funkcji HR i narzędzi polityki kadrowej. Według raportu „Czas próby. HR po kryzysie” PricewaterhouseCoopers i PSZK (maj 2010), żeby być przygotowanym na pokryzysowe realia ekonomiczne, firmy w Polsce muszą odbudować morale pracowników, kreować spośród nich liderów, a także w sposób bardziej strategiczny zarządzać personelem. Niezbędna będzie weryfikacja stosowanych narzędzi polityki kadrowej i wypracowanie takich rozwiązań, które sprawdzą się zarówno w czasach dobrej koniunktury, jak i jej pogorszenia. Firmy czeka też niełatwe zadanie pogodzenia interesów i systemów wartości dwóch pokoleń pracowników – X i Y.

Według Agnieszki Gajewskiej-Cygan, partnera Grupy Tempo, w obecnej rzeczywistości jak nigdy dotąd potrzebne jest zrozumienie mechanizmów rządzących wnętrzem organizacji i zarządzanie powiązaniami procesów wewnętrznych z zewnętrznymi. Wyzwania, jakie stoją teraz przed zarządami, wiążą się głównie z zaangażowaniem pracowników, odbudową nadszarpniętych kryzysem wizerunków pracodawców oraz wzrostem efektywności. Obecną sytuację podobnie komentuje Katarzyna Ramirez-Cyzio, partner Pracowni Satysfakcji, która zwraca uwagę na fakt, że dotychczasowe praktyki zarządzania kapitałem ludzkim wymagają modyfikacji. Refleksję nad tym stanem rzeczy wyraźnie widać na rynku usług HRM. Firmy coraz częściej szukają rozwiązań systemowych, pozwalających utrzymać wysoką efektywność pracownika przez dłuższy czas. Zmniejsza się więc znaczenie wyjazdów integracyjnych i krótkich dwudniowych szkoleń, których celem było nabycie nowych kompetencji i integracja. – Coraz częściej chcemy spędzać cenny wolny czas z rodziną. Możliwość podnoszenia efektywności zespołów sprzedaży dzięki szkoleniom ma swój kres: ostatecznie wszyscy posługują się już podobnymi technikami i modelami. Zresztą poziom kompetencji polskich pracowników na całym świecie jest oceniany dosyć wysoko. Rzecz nie w tym, żeby je w nieskończoność podwyższać, ale umiejętnie wykorzystać – ocenia Katarzyna Ramirez-Cyzio. Aby tak się stało, kluczowe jest przede wszystkim zaangażowanie pojedynczego pracownika. Troska o budzenie i wzmacnianie odpowiedzialności pojawia się obecnie na wielu sztandarach. – Te deklaracje bywają trudne do realizacji przez organizacje – mówi Ramirez-Cyzio, która uważa, że organizacje w takich sytuacjach pracują według schematów lat poprzednich, które się nie sprawdzają: – Poproszono nas ostatnio o poprowadzenie dla firmy z branży finansowej szkolenia dla zespołu obsługi klienta z zakresu komunikacji. Diagnoza organizacji dotyczyła niskiej efektywności wynikającej z braku komunikacji pomiędzy członkami zespołu. Inspiratorem szkolenia był dyrektor tego obszaru. Przed rozpoczęciem szkolenia zaprosiliśmy cały zespół do dialogu strategicznego przy użyciu narzędzia Synergia™. Wirtualna rozmowa o celach, osobistej odpowiedzialności za ich realizację oraz zaangażowania pokazała, że zespołowi nie jest potrzebne kolejne szkolenie z komunikacji, że wsparcia potrzebuje kierownik tego zespołu – w zakresie delegowania, zaufania do pracowników, coachingowego stylu zarządzania.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Joanna Hetman

Adwokat i radca prawny, ekspert w dziedzinie prawa autorskiego, pracy, handlowego i europejskiego.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »