| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Planowanie sukcesji i zapewnienie ciągłości biznesowej w firmach – opis praktyk

Planowanie sukcesji i zapewnienie ciągłości biznesowej w firmach – opis praktyk

Planowanie sukcesji jest procesem realizowanym głównie w odniesieniu do stanowisk menedżerskich. Pozwala analizować obsadę stanowisk i elastycznie reagować na zmiany personalne w organizacji dzięki temu, że przygotowana jest odpowiednia kadra rezerwowa. Jak w praktyce prowadzony jest proces planowania następstw, pokażą przykłady działających w Polsce firm: CHI, Deutsche Bank oraz Samsung Electronics.

Rozwój talentów

W Deutsche Bank PBC realizowane są programy szkoleniowe, które koncentrują się na strategii sukcesji. Przygotowanie pracowników do objęcia wyższych stanowisk pozwala zapewnić odpowiednią ciągłość i jakość działań poszczególnych jednostek Banku. Program Talent Management skierowany jest do pracowników o wysokim potencjale rozwoju, zatrudnionych na stanowiskach niemenedżerskich. – Jego celem jest przygotowanie ich do objęcia funkcji kierowniczych. Program trwa rok, w każdej edycji uczestniczy w nim 10–12 osób. Biorą one udział m.in. w szkoleniach z zakresu przywództwa, uczą się, jak zarządzać zespołem, komunikować się, jak być skutecznym liderem, jak sprawnie realizować projekty. Wielu absolwentów tego programu zostało awansowanych i obecnie zajmuje stanowiska kierownicze czy dyrektorskie. Talent Management cieszy się dużym zainteresowaniem wśród naszych pracowników. W tym roku mamy ponad 50 zgłoszeń i teraz jesteśmy w trakcie rozmów z kandydatami do najbliższej edycji – wskazuje Agnieszka Kaczorowska, kierownik biura szkoleń w Departamencie Rozwoju Kadr w Deutsche Bank PBC.

Uczestnicy programu Talent Management biorą udział w zajęciach i pracują w trzech grupach nad wybranymi przez siebie projektami, których tematyka jest w danym momencie istotna dla banku. Propozycje tej tematyki zgłaszają dyrektorzy wszystkich jednostek Banku. Na zakończenie programu poszczególne grupy prezentują zarządowi banku i opiekunom projektów rezultaty pracy i propozycje wdrożenia przedstawianych zagadnień w praktyce.

W programie każdy uczestnik ma swojego mentora. – Mentorami są doświadczeni menedżerowie banku. Mentor pomaga swojemu podopiecznemu nawiązać kontakt z osobami odpowiedzialnymi za inne obszary w banku, które leżą w kręgu jego zainteresowań. Jednakże to podopieczni powinni wychodzić z inicjatywą spotkania, decydują, jakie sprawy chcieliby omówić, co ich interesuje, oraz ustalają harmonogram spotkań. Jest to kolejna szansa czerpania z wiedzy bardziej doświadczonych kolegów – wyjaśnia Agnieszka Kaczorowska.

W ramach sieci dystrybucji firma prowadzi projekt szkoleniowy Akademia Sprzedaży przeznaczony dla dyrektorów oddziałów, menedżerów oraz doradców. – Staramy się, aby w każdej Akademii uczestniczył także menedżer oddziału, który pełni funkcję nieformalnego zastępcy dyrektora oddziału. Dzięki takiemu szkoleniu, w przypadku np. awansu dyrektora placówki zgodnie z obowiązującą w banku ścieżką kariery, będzie odpowiednio przygotowany do przejęcia jego obowiązków. Proces planowania sukcesji oznacza u nas budowanie kadry rezerwowej nie tylko na kluczowe, lecz także menedżerskie stanowiska – podkreśla Agnieszka Kaczorowska.

Ocena pracownicza

W planowaniu sukcesji w Deutsche Banku ważną rolę odgrywa ocena pracownicza, dzięki której można wyłowić talenty. – Roczna rozmowa oceniająca oraz rekomendacje przełożonego są podstawą do planowania kariery pracownika. Przyznam, że wskaźnik awansów wewnętrznych jest dla nas istotnym miernikiem efektywności procesu planowania sukcesji. Kompetencje decydujące o doborze kadry rezerwowej są kompetencjami menedżerskimi. Bierzemy pod uwagę jakość współpracy w zespole, komunikowanie się z innymi, umiejętność dzielenia się wiedzą, prosimy też o opinie ze strony współpracowników. Jednak ocena pracownicza jest dla nas bazą do ustalenia kompetencji i potencjału rozwojowego – mówi Agnieszka Kaczorowska.

Podczas rozmowy oceniającej ustalane są kierunki rozwoju pracownika, ale zawsze zgodnie z jego aspiracjami i ambicjami. Informacja zwrotna od pracownika ma duże znaczenie w planowaniu sukcesji. W tym celu w firmie prowadzone jest coroczne badanie potrzeb szkoleniowych.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

URLOPY WYPOCZYNKOWE

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Mariusz Zając

Prawnik

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK