| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Planowanie sukcesji i zapewnienie ciągłości biznesowej w firmach – opis praktyk

Planowanie sukcesji i zapewnienie ciągłości biznesowej w firmach – opis praktyk

Planowanie sukcesji jest procesem realizowanym głównie w odniesieniu do stanowisk menedżerskich. Pozwala analizować obsadę stanowisk i elastycznie reagować na zmiany personalne w organizacji dzięki temu, że przygotowana jest odpowiednia kadra rezerwowa. Jak w praktyce prowadzony jest proces planowania następstw, pokażą przykłady działających w Polsce firm: CHI, Deutsche Bank oraz Samsung Electronics.

Rozwój talentów

W Deutsche Bank PBC realizowane są programy szkoleniowe, które koncentrują się na strategii sukcesji. Przygotowanie pracowników do objęcia wyższych stanowisk pozwala zapewnić odpowiednią ciągłość i jakość działań poszczególnych jednostek Banku. Program Talent Management skierowany jest do pracowników o wysokim potencjale rozwoju, zatrudnionych na stanowiskach niemenedżerskich. – Jego celem jest przygotowanie ich do objęcia funkcji kierowniczych. Program trwa rok, w każdej edycji uczestniczy w nim 10–12 osób. Biorą one udział m.in. w szkoleniach z zakresu przywództwa, uczą się, jak zarządzać zespołem, komunikować się, jak być skutecznym liderem, jak sprawnie realizować projekty. Wielu absolwentów tego programu zostało awansowanych i obecnie zajmuje stanowiska kierownicze czy dyrektorskie. Talent Management cieszy się dużym zainteresowaniem wśród naszych pracowników. W tym roku mamy ponad 50 zgłoszeń i teraz jesteśmy w trakcie rozmów z kandydatami do najbliższej edycji – wskazuje Agnieszka Kaczorowska, kierownik biura szkoleń w Departamencie Rozwoju Kadr w Deutsche Bank PBC.

Uczestnicy programu Talent Management biorą udział w zajęciach i pracują w trzech grupach nad wybranymi przez siebie projektami, których tematyka jest w danym momencie istotna dla banku. Propozycje tej tematyki zgłaszają dyrektorzy wszystkich jednostek Banku. Na zakończenie programu poszczególne grupy prezentują zarządowi banku i opiekunom projektów rezultaty pracy i propozycje wdrożenia przedstawianych zagadnień w praktyce.

W programie każdy uczestnik ma swojego mentora. – Mentorami są doświadczeni menedżerowie banku. Mentor pomaga swojemu podopiecznemu nawiązać kontakt z osobami odpowiedzialnymi za inne obszary w banku, które leżą w kręgu jego zainteresowań. Jednakże to podopieczni powinni wychodzić z inicjatywą spotkania, decydują, jakie sprawy chcieliby omówić, co ich interesuje, oraz ustalają harmonogram spotkań. Jest to kolejna szansa czerpania z wiedzy bardziej doświadczonych kolegów – wyjaśnia Agnieszka Kaczorowska.

W ramach sieci dystrybucji firma prowadzi projekt szkoleniowy Akademia Sprzedaży przeznaczony dla dyrektorów oddziałów, menedżerów oraz doradców. – Staramy się, aby w każdej Akademii uczestniczył także menedżer oddziału, który pełni funkcję nieformalnego zastępcy dyrektora oddziału. Dzięki takiemu szkoleniu, w przypadku np. awansu dyrektora placówki zgodnie z obowiązującą w banku ścieżką kariery, będzie odpowiednio przygotowany do przejęcia jego obowiązków. Proces planowania sukcesji oznacza u nas budowanie kadry rezerwowej nie tylko na kluczowe, lecz także menedżerskie stanowiska – podkreśla Agnieszka Kaczorowska.

Ocena pracownicza

W planowaniu sukcesji w Deutsche Banku ważną rolę odgrywa ocena pracownicza, dzięki której można wyłowić talenty. – Roczna rozmowa oceniająca oraz rekomendacje przełożonego są podstawą do planowania kariery pracownika. Przyznam, że wskaźnik awansów wewnętrznych jest dla nas istotnym miernikiem efektywności procesu planowania sukcesji. Kompetencje decydujące o doborze kadry rezerwowej są kompetencjami menedżerskimi. Bierzemy pod uwagę jakość współpracy w zespole, komunikowanie się z innymi, umiejętność dzielenia się wiedzą, prosimy też o opinie ze strony współpracowników. Jednak ocena pracownicza jest dla nas bazą do ustalenia kompetencji i potencjału rozwojowego – mówi Agnieszka Kaczorowska.

Podczas rozmowy oceniającej ustalane są kierunki rozwoju pracownika, ale zawsze zgodnie z jego aspiracjami i ambicjami. Informacja zwrotna od pracownika ma duże znaczenie w planowaniu sukcesji. W tym celu w firmie prowadzone jest coroczne badanie potrzeb szkoleniowych.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Marcin Redlicki

Aplikant radcowski w OIRP w Łodzi

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »