| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Opisanie ścieżek kariery w organizacji to dla pracowników miły komunikat, świadczący o tym, że firma daje im szansę rozwoju, możliwość zmiany na lepsze. Jednak niewielu pracodawców decyduje się na taki krok. Plany sukcesji to z kolei bezpieczeństwo dla firmy. A jednak często przeważa postawa „jakoś to będzie”. Więc może nie warto?

Może firmy lękają się próżnej pracy? Zmieniające się oczekiwania klientów, a więc zmiany prowadzenia biznesu, wymagają co jakiś czas przedefiniowania opisów stanowisk, dopisania nowych kompetencji ludzi. Zamiast skrystalizowanej drogi mamy więc do czynienia z przeskakiwaniem po krze lodowej podczas roztopów.

Może przeciwnie – wydaje się, że w uproszczonych do maksimum strukturach firmy nie da się nic takiego skomponować, co mogłoby stanowić obietnicę rozwoju, nie komplikując niepotrzebnie płaskich hierarchii i przejrzystych relacji.

Może obawiają się, że zostanie to odczytane jako zobowiązanie do awansu, wywoła z uśpienia postawy roszczeniowe. I nie uzyskując „obiecanej” promocji (bo akurat nie ma ku temu okazji), firmowe talenty zechcą odejść do konkurencji.

Trochę inaczej jest z planami sukcesji – o tym nawet nie należy komunikować ogółowi zatrudnionych, bo są to informacje najbardziej poufne z poufnych, od których zależy bezpieczeństwo firmy. Ten komunikat ważny jest przede wszystkim dla zarządzających, którzy teoretycznie powinni mieć spokojniejszy sen, kiedy widzą możliwość zastąpienia kluczowych ludzi – na wypadek ich odejścia z organizacji – innymi, odpowiednio przygotowanymi do przejęcia takiej roli. „Sukcesja na stanowiskach menedżerskich należy zwykle do zadań z kategorii „ważne i niepilne” – w związku z czym bywa zaniedbywana. Planowanie sukcesji działa najlepiej, kiedy jest wykonywane w sposób systematyczny, tymczasem wobec natłoku obowiązków na taką regularność rzadko mogą sobie pozwolić zarządy i rady nadzorcze. Wybór osób na czołowe stanowiska menedżerskie wymaga też często wiedzy rynkowej, której brakuje wewnątrz firmy – pisze Tomasz Kubik („Tajniki HR”, red. K. Sedlak, Kraków 2010, s. 43).

Badania CEO Challenge, przeprowadzone przez Conference Board i Capgemini Polska wśród szefów największych polskich firm w początkach poprzedniego okresu prosperity (2006 roku), gdy też mieliśmy do czynienia z powrotem rynku pracownika – pokazały, że prezesi deklaratywnie byli „za” rozwojem talentów i zapewnieniem następców na kluczowych stanowiskach. Równocześnie zaledwie w trzech na 100 firm były plany sukcesji obejmujące również stanowiska w zarządach i radach nadzorczych.

Dziś coraz częściej odzywają się głosy, że podobna sytuacja na rynku pracy jest tuż-tuż. I że za chwilę przyjdzie się zmierzyć z drapieżną konkurencją wyciągającą z firm najcenniejsze dla organizacji osoby. Czy nasze firmy są na to przygotowane? Czy mają gwiazdy na „ławce rezerwowych”, czy świeci ona pustkami? A może rzeczywiście jest więcej przeciwwskazań niż korzyści przy wprowadzaniu takich rozwiązań, jak ścieżki kariery i plany sukcesji?

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Exact Software

Exact Software Poland Sp. z o.o. dostarcza dynamiczne oprogramowanie dla biznesu.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »