| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Opisanie ścieżek kariery w organizacji to dla pracowników miły komunikat, świadczący o tym, że firma daje im szansę rozwoju, możliwość zmiany na lepsze. Jednak niewielu pracodawców decyduje się na taki krok. Plany sukcesji to z kolei bezpieczeństwo dla firmy. A jednak często przeważa postawa „jakoś to będzie”. Więc może nie warto?

Piotr Sierociński

prezes zarządu HRM Partners

Pięć przykładowych „przeciw”

Jako wieloletni doradca HR napotykam czasami opór zarządzających do tego typu rozwiązań. Spośród pojawiających się w takich rozmowach argumentów „PRZECIW” wymienię pięć najczęstszych.

1. „Nasza firma jest za mała i za płaska, żeby budować tego typu rozwiązania”. Rzeczywiście wielkość organizacji ogranicza znacząco długość pionowych ścieżek kariery. Tym ważniejsza dla takich organizacji jest perspektywa tzw. awansu poziomego. Brak jasnej perspektywy rozwoju i awansu pracowników wpływa bardzo negatywnie na ich zaangażowanie, a tym samym na wyniki. Dlatego jednak sugerowałbym takim organizacjom opracowanie prostych zasad rotacji na stanowiskach poprzedzających awans pionowy, a już na pewno analizę ryzyk odejścia kluczowych zasobów oraz przygotowanie ich następców. Warto przygotować takie rozwiązania w czasach „rynku pracodawcy”, wówczas firmy nie są zaskakiwane odejściami pracowników, gdy sytuacja na rynku pracy się poprawia.

2. „Tego typu zbiurokratyzowane rozwiązania są obce kulturowo naszej firmie”. Oczywiście ścieżki karier i plan awansów zazwyczaj wymagają formalnego opisu i narzędzi (np. arkuszy oceny) i mogą wyglądać na „niepotrzebną biurokrację”. Istotą sprawy jest jednak potrzeba okresowej rozmowy z pracownikiem o jego potencjale, wynikach i dalszym ich wykorzystaniu dla firmy, a nie same formularze. Dlatego firmy powinny, wdrażając podobne rozwiązania, zadbać o prostotę narzędzi i łatwość archiwizacji oraz korzystania z wyników, a nie całkowicie rezygnować z planów sukcesji i transparentnych zasad awansowo-rozwojowych.

3. „Obawiam się, że tego typu rozwiązania będą budzić niepotrzebne roszczenia pracowników”. Rzeczywiście to największy problem zarządzania talentami. Łatwo diagnozujemy osoby o największym potencjale, co rodzi ich konkretne oczekiwania, a potem nie wiemy, co z nimi robić, co z kolei budzi ich frustrację. Podejmując temat, musimy mieć jasny pogląd, jak można „zutylizować” wysoki potencjał talentów w firmie i jak w nie efektywnie inwestować, by, ponosząc dodatkowe koszty, uzyskiwać odpowiedni zwrot.

4. „Jesteśmy firmą szybko się rozwijającą, nie potrzebujemy tego typu rozwiązań, opieramy się na twardych wynikach biznesowych, które jasno nam mówią, kto jest dobry, a kto nie”. Przekonanie szefów szybko rosnących firm, że ich długotrwały wzrost opiera się jedynie na „twardych” wynikach, jest przemożne i po pierwszym kryzysie gwałtownie się zmienia. Oczywiście zrozumiałe jest, że w sytuacji dynamicznego wzrostu firmy nie chcą obciążać kluczowych zasobów „zbędną biurokracją”, ale nie zmniejsza to ich odpowiedzialności w zakresie przygotowania się do spowolnienia wzrostu. Dlatego mniej czy bardziej formalnie każda firma powinna mieć plan B na wypadek utraty kluczowych zasobów oraz wiedzieć, gdzie ukryty jest prawdziwy potencjał.

5. „Nie jesteśmy gotowi do tego typu rozwiązań”. Na fali mody wiele firm próbuje wdrażać nowoczesne rozwiązania HRM, nie mając żadnych doświadczeń ani podstawowych narzędzi HRM. W takiej sytuacji sam zazwyczaj sugeruję zarządowi wstrzymanie się z formalnymi ścieżkami kariery i planami sukcesji oraz zalecam budowanie HR od podstaw. Nie oznacza to zwolnienia zarządu z myślenia o nieformalnym systemie następstw.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Tax-Net Jacek Adamczak

Kancelaria Podatkowa - Biuro Rachunkowe

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »