| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zmiana w organizacji na przykładzie ustawień systemowych

Zmiana w organizacji na przykładzie ustawień systemowych

Ustawienia organizacyjne stanowią jedną z metod możliwych do wykorzystania zarówno w diagnostyce problemów w zespole, jak i projektowaniu zmiany. Działają na płaszczyźnie osobistej i organizacyjnej. Silnie wiążą się z emocjami i są konstelacją utworzoną z pozycji osób względem siebie i ich wzajemnym ruchem. Sama metoda może wydawać się zbyt śmiała i szamańska, jednak warto z niej skorzystać, kiedy stawiamy na zdrowie naszych organizacji.

Każda organizacja ma swój porządek. Jak powiedział nam kiedyś szef rozwijającej się firmy: „Chcę, żeby moja firma była zdrowa”. Jednak, jakie były kryteria zdrowia w organizacji, tego się nie dowiedzieliśmy. Audyt personalny właśnie dobiegł końca i przedstawialiśmy jego wyniki. Celem audytu była weryfikacja dopasowania kompetencyjnego pracowników do stanowisk pracy.

Problemy w zespole

Z problemami, takimi jak w przykładzie 1, stykamy się na co dzień. Część z tych procesów obejmuje cały system, część – niewielki jego fragment, np. zespół. W zależności od problemu należy przyjąć określoną strategię działania. Strategia wynika z tego, jak został sformułowany problem, jaka jest pożądana wizja jego rozwiązania oraz jakie mamy kompetencje do realizacji tego zadania. W trakcie realizacji stykamy się z nastawieniami pracowników, których projekt dotyczy, oczekiwaniami szefa i własnymi ograniczeniami.

Co można zrobić? Po pierwsze, „namalujmy obraz całości”. Każda organizacja ma swój porządek, hierarchię oraz dynamikę działania. Aby dążyć do rozwiązania problemu w jakiejś jej części, dobrze jest znać kontekst, ramy działania całości. Sięgnijmy do początku: Jaką wizję organizacji miał jej założyciel? Kto był pierwszy? Kto jest ojcem, matką organizacji? Podwaliny firmy są zawsze obecne w jej życiu. Intencja założyciela będzie nadawać ton rozwoju firmy w przyszłości. Organizacje uprawiające politykę społeczną często odnoszą się do wizji ich założyciela, doceniając długowieczność firmy oraz jej historię. I właśnie o to chodzi – o spojrzenie na organizację jako ciągłą historię.

Jeżeli wizją założyciela jest bycie numer jeden na rynku, będzie za tą wizją podążać cała organizacja. Dopasowanie firmy do celów właściciela może przejawiać się w takich aspektach, jak:

  • pracownicy pracują w nielimitowanym wymiarze czasu pracy; ich priorytetem jest obsługa klienta, nie planują pracy, tylko nastawiają się na jak najszybszą obsługę; stosują procedury jakości, by oferować konkurencyjny produkt,
  • zatrudniani są nowi pracownicy do działu sprzedaży, dział administracyjny nie ulega rozrostowi,
  • szef zarządza twardo – wyznacza cele i egzekwuje, przez cały czas trzyma rękę na pulsie,
  • pracownicy prawie jednomyślnie określają, że panuje kultura organizacyjna nastawiona maksymalnie na rynek,
  • pojawiają się spadki motywacji i konflikty wynikające z presji celów oraz słabszego nastawienia na wewnętrzną kooperację i utrzymywanie więzi,
  • ci, którzy zakładali firmę, teraz ustępują miejsca nowym pracownikom nastawionym na rezultaty,
  • firma jest na początku drogi, przechodzi przez kryzys autonomii*; szef nie jest w stanie kontrolować już wszystkich działań, ponieważ firma się rozrasta, a menedżerowie, poszerzając kompetencje, dążą do samodzielności i przejęcia większych uprawnień.

Rola szefa

Tu dochodzimy do pierwszego uhonorowania szefa, który nadaje wizję i wyznacza kierunek. Podejmuje decyzje ryzykowne biznesowo, mając na uwadze dobro pracowników. Ryzykuje za nich. Określa ramy całości. Nadaje funkcje w organizacji, tworzy nowe miejsca pracy. Szef jako nasz zleceniodawca wyznacza cele prac projektowych, związanych np. ze zmianą. Nie wolno nam pójść ani krok dalej. Od razu w tym miejscu zwracamy uwagę na błąd, który często jest naszym udziałem. Jako doradcy, znawcy zachowań ludzi i systemów HRM, prognozujemy rozwój oraz konieczne do przeprowadzenia zmiany. Często spotykają się one z oporem lub niezrozumieniem ze strony przełożonych lub pracowników. Dlaczego? Ponieważ stajemy ponad systemem i zleceniodawcą. Wiemy lepiej od szefa, czego potrzeba zespołowi. I ta strategia z góry skazana jest na przegraną. Możemy doradzać, informować, zachęcać, lecz nie jesteśmy w stanie zainicjować zmiany tam, gdzie nie ma na nią popytu. Kiedy więc otrzymujemy zlecenie, po prostu trzymajmy się jego reguł. To szef wyznacza ramy – i zmiany w organizacji i naszego miejsca w projekcie.

Hierarchia celów

Jedną z reguł obowiązujących w systemie jest to, że cele organizacji są nadrzędne nad celami osobistymi jej pracowników. Wchodzimy do organizacji jako jej część i wypełniamy w niej tę funkcję, która została nam wyznaczona. Bycie lojalnym i usatysfakcjonowanym pracownikiem oznacza identyfikację z celami organizacji i jej historią. Brak uhonorowania szefa czy założyciela organizacji powoduje spadek morale pracowników i ich identyfikacji z firmą. Taką zależność zaobserwowaliśmy wówczas, gdy nowy szef nie doceniał wartości niesionych przez założyciela organizacji. Część załogi poszła za „starym” szefem, buntując się przeciwko nowemu porządkowi. To ci pracownicy odzwierciedlali potrzebę doceniania pierwotnych wartości. Stosowali styl pracy oparty na klanowych tradycjach, nie zgadzali się z nowym systemem wynagradzania.

Teoria systemu mówi, że nawet kiedy nowy szef zwolni tę część załogi, która mierzy się z nowym porządkiem, to i tak przyjdą ci, którzy przejmą na siebie tę tendencję. Mamy wtedy do czynienia z powielaniem się historii, odciskaniem się historii na teraźniejszości.

Dynamika działania systemu

Podejmując się interwencji w firmie projektujemy spotkanie, dzięki któremu ma dojść do porozumienia. Przede wszystkim należy zadbać o porządek w naszej własnej roli, jaką odgrywamy w trakcie tej misji. Nie jesteśmy lepsi. Nie wiemy więcej. Nie możemy o niczym zdecydować. Możemy jedynie „tworzyć ruch”, by dążyć do porozumienia. Reprezentowanie interesów jakiejkolwiek ze stron nie prowadzi do porozumienia. W podejściu systemowym nazywa się to triangulacją, czyli wejściem pomiędzy kogoś a kogoś. Sami stajemy się wtedy stroną i trudno jest być arbitralnym.

reklama

Autor:

trener w Ernst & Young Academy of Business

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Exact Software

Exact Software Poland Sp. z o.o. dostarcza dynamiczne oprogramowanie dla biznesu.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »