| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zmiana w organizacji na przykładzie ustawień systemowych

Zmiana w organizacji na przykładzie ustawień systemowych

Ustawienia organizacyjne stanowią jedną z metod możliwych do wykorzystania zarówno w diagnostyce problemów w zespole, jak i projektowaniu zmiany. Działają na płaszczyźnie osobistej i organizacyjnej. Silnie wiążą się z emocjami i są konstelacją utworzoną z pozycji osób względem siebie i ich wzajemnym ruchem. Sama metoda może wydawać się zbyt śmiała i szamańska, jednak warto z niej skorzystać, kiedy stawiamy na zdrowie naszych organizacji.

Jednym z pierwszych elementów interwencji może być poznawanie punktów widzenia i potrzeb każdej z osób zaangażowanych w tę sytuację. To pozwala na tworzenie obrazu całości. Maluje się on z poszczególnych części: pragnień, narzekań, emocji i ambicji każdego z członków zespołu. Jego ramą jest obecna sytuacja w zespole oraz nasze cele jako konsultantów. Ścianą, na której wisi, i która stanowi tło, jest punkt widzenia i cele działu HR, zwierzchników szefa, kultura organizacyjna, historia związków zawodowych, historia firmy i jej międzynarodowe korzenie. Po pierwszych spotkaniach indywidualnych z członkami zespołu konsultant posługuje się metaforą. Maluje obraz szachownicy, którą jest zespół. Sekwencje ruchów na szachownicy są wyznaczane przez niepisane reguły obowiązujące w obecnej sytuacji w teamie – nieprzewidywalne, a jednak konsekwentne. W drugim etapie działania, w momencie spotkania z całym zespołem, obraz jest statyczny. Doszło do rozdania kart z zasadami, figury (członkowie zespołu) ustawiły się wobec siebie w pewnej konstelacji. Nie ma ruchu. Ustawiamy figury. Widoczna jest Królowa (starszy specjalista, kobieta). Gdzieś powinien być Król, lecz nie wiadomo, kto nim jest. Jest Rycerz (specjalista, młody w zespole), który jest waleczny i to on zagrzewa zespół do boju. Jest Strażnik Norm (najstarszy pracownik), ten, w którym widoczna jest znaczna część historii zespołu. I Nowy Król (nowy szef), który miał podbić królestwo, lecz nie otrzymał posłuchu u poddanych. Aby mógł sprawiedliwie panować, musi pozyskać serca nowego ludu. Jego władza musi pozostać uhonorowana przez starego, nieformalnego króla.

Taki obraz pojawia się w trakcie pierwszego dnia spotkania z zespołem. Konsultant mówi o nim, nakreślając pole szachownicy i role. I wtedy pojawia się ruch. Doradca przechodzi od pola do pola, od figury do figury. Wykonuje sekwencje ruchów, wchodząc w interakcje z każdą z figur (pracowników), dzięki czemu zmieniają one swoje ustawienie. Zaczynamy od powiedzenia na forum, czego każda z osób potrzebuje w tej sytuacji. Nie narzekamy, lecz dzielimy się wrażeniami i potrzebami, bez komentarzy. Później przechodzimy do ustawień: najpierw staje najstarszy w zespole (Strażnik Norm); po jego lewej stronie młodszy, potem jeszcze młodszy, na końcu Nowy Król – najmłodszy. Taki jest porządek w tym zespole. Hierarchia pierwszeństwa. Należy ją uhonorować i tu trudnym zadaniem dla szefa jest pogodzenie się z tym, że w hierarchii pierwszeństwa jest on najmłodszy. Potem przechodzimy do porządku systemowego: pierwszy jest ten, kto tworzy ramy dla całości, czyli szef. W naszym ustawieniu okazuje się, że ten, który jest ostatni w hierarchii pierwszeństwa w zespole, jest pierwszy w hierarchii systemowej. I na odwrót: pierwszy w zespole jest ostatni w systemie. Tu uwidacznia się ścieranie dwóch sił: starego porządku pierwszeństwa i nowej władzy. Dla każdej ze stron potrzebne jest doświadczenie tego faktu oraz pokłonienie się panującemu porządkowi. Nowy szef uczy się mądrości zespołu i szanowania pierwszeństwa. Jego władza ma służyć innym, gdyż w przeciwnym razie traci on autorytet. Pracownicy pozostają w należnym porządku: są pracownikami, a szef podejmuje decyzje. To ustawienie nie oznacza, że problemy same się rozwiążą. Często pozostają one trudne w doświadczaniu. Jednak chodzi o ład, o pewną równowagę. W dawaniu i braniu oraz zachowaniu godności. Jeśli szef będzie chciał zwolnić kogoś z zespołu, może to zrobić – z poszanowaniem godności i piastowanej dotychczas roli przez pracownika. Kiedy pracownik poczuje się uhonorowany, może odejść bez poczucia bycia ofiarą, a szef – pozostać bez poczucia winy.

Po tych doświadczeniach przychodzi czas na uwzględnienie przez szefa wyrażonych potrzeb pracowników, podjęcie decyzji dotyczącej np. wspólnych zasad pracy czy sposobów jej organizacji. Przychodzi czas na podpisanie przez wszystkich wspólnie ustalonych zasad. I wtedy mamy nową ramę dla nowych działań. Uszanowanie dla szefa i jego zespołu. Uszanowanie dla tego, co jest, co się ujawniło. Stanowi to dynamikę systemu, który – jak pamiętamy – ma swoją historię. Możemy nie znać przyczyn, które wpłynęły na pojawienie się konkretnych problemów w zespole.

Założenia fenomenologiczne ustawień organizacyjnych pokazują, że na obecną dynamikę mogą wpływać odległe historie. Nie potrzebujemy ich odkrywać. Ważne jest, aby dążyć do porządku, który przyniesie względną równowagę. Aby nie poszukiwać winnych czy radykalnych rozwiązań.

Autor:

trener w Ernst & Young Academy of Business

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Pasieka Derlikowski Brzozowska i Partnerzy

kancelaria prawna

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »