| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Doskonalenie przywództwa w Toyota Motor Manufacturing UK – studium przypadku

Doskonalenie przywództwa w Toyota Motor Manufacturing UK – studium przypadku

Zasady, na których opiera się model przywództwa stosowany w Toyocie są bardzo dobrze przemyślane. Na przykład każdy epizod w działaniu i każdy problem jest dobrą okazją do dzielenia się przez menedżera wiedzą i doświadczeniem z pracownikami. Aby w pełni wykorzystać ten model, należało nauczyć menedżerów konkretnych technik kierowania ludźmi i motywowania ich.

Diagnoza poziomu kompetencji

Przed uruchomieniem projektów rozwijających kompetencje menedżerskie zawsze najważniejsze jest trafne zdefiniowanie luki kompetencyjnej. Punktem wyjścia do definiowania kluczowych kompetencji i narzędzi ich wzmacniania były Toyota Way, Toyota Production System oraz wspomniany wyżej Leadership Tool Box®.

Do badania luk kompetencyjnych wymagające doskonalenia Kontekst HR przygotował narzędzia diagnozujące aktualny stan umiejętności, postaw i przekonań kadry zarządzającej, m.in.: assessment i development centre, ocenę 360 stopni, badania kompetencji menedżerskich, samoocenę, obserwacje uczestniczące.

Toyota stworzyła konsultantom Kontekst HR możliwości aktywnego uczestniczenia w jej systemie pracy w trakcie krótkich staży w zespołach produkcyjnych. Była to doskonała okazja, aby w praktyce poznać funkcjonowanie firmy produkcyjnej od środka oraz w sposób uczestniczący obserwować działania menedżerów, przy okazji diagnozując luki kompetencyjne.

Do oceny efektywności projektów rozwojowych wdrażanych w Toyocie Kontekst HR zastosował m.in. takie wskaźniki:

  • poziom satysfakcji uczestników (mierzony poprzez ankiety ewaluacyjne),
  • poziom wiedzy (mierzony testami wiedzy),
  • poziom kluczowych umiejętności (mierzony poprzez pre i post assessmenty)
  • wskaźniki biznesowe opisujące poziom zmiany w organizacji.

Wzmacnianie pozytywnej zmiany

W trakcie projektów rozwijających kompetencje liderskie Kontekst HR wypracował wspólnie z przełożonymi uczestników szkoleń oraz działami HR różne dodatkowe aktywności, których celem było wspieranie i pogłębianie pozytywnej zmiany w zachowaniach kadry menedżerskiej. Część z zastosowanych technik wymagała dużego zaangażowania menedżerów wyższego szczebla oraz ich współpracy z podwładnymi – uczestnikami szkoleń liderskich – w pogłębianiu ich doświadczeń. Są to m.in.:

  • Nemawashi – spotkania informacyjno-konsultacyjne (dla przełożonych).
  • Team coaching – praca w małych grupach menedżerskich. Konsultant monitorował określone zadania, podpowiadał, jak wspierać zmiany w organizacji, jak je wzmacniać i pogłębiać.
  • Indywidualne plany rozwojowe – formułowane przez samych pracowników i adresowane do przełożonych.
  • Godzina dla menedżera – przełożeni uczestniczyli w ostatniej godzinie szkolenia, w tym czasie wspólnie z pracownikami uzgadniali działania, ułatwiające zastosowanie przyswojonych umiejętności. Bezpośredni przełożony komunikował to, czego oczekuje od podwładnego. Budowano wzajemne relacje i zaufanie.
  • Lunch box meeting – spotkania organizowane przez działy HR, służące sprawdzaniu indywidualnych planów rozwojowych.
  • Dni konsultanta – dyżury konsultantów, rozmowy i spotkania indywidualne na życzenie pracowników.
  • Hot line – porady udzielane drogą telefoniczną i e-mailową. Pojawiały się po szkoleniach, gdy pojawiały się problemy z wdrożeniem zdobytej wiedzy.

Fabryka kompetencji menedżerskich

Wspólne doświadczenia Toyoty i Kontekstu HR International Group składają się na ciekawy model procesu rozwojowego. Jego celem jest wzmacnianie kompetencji menedżerskich kadry zarządzającej, a przebieg przypomina fabrykę z poszczególnymi działami: logistyką, biurem wdrożeń, warsztatami, stołówką, utrzymaniem ruchu, biurem badawczym, kuźnią talentów i kontrolą jakości.

Logistyka zasilała proces rozwojowy informacjami i danymi, dawała działom HR i wyższej kadrze zarządzającej stały dostęp do informacji o celach procesu i jego aktualnym przebiegu i etapowych wynikach, o rzeczywistym poziomie kompetencji pracowników i problemach sygnalizowanych przez pracowników.

Biuro badawcze niczym dział badań i rozwoju służyło oceną postępów i poziomu zdobytych oraz utrwalanych umiejętności, diagnozowało potencjał pracowników, badało poziom ich kompetencji oraz poziom satysfakcji pracowników.

Firmową stołówkę potraktowano jako nieformalne forum opinii służące wymianie informacji, doświadczeń, wspólnemu poszukiwaniu rad i rozwiązań, wspieraniu się w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach i braniu odpowiedzialności za decyzje. W trakcie nieformalnych spotkań menedżerowie uczestniczący w szkoleniach mogli wspólne wypracowywać metody wzmacniania i utrwalania zmian będących wynikiem działań rozwojowych. Mogli też wspierać się w konsekwentnym trzymaniu się przyjętych reguł.

Biuro wdrożeń opierało się na przyswajaniu zdobytych umiejętności w codziennych czynnościach, samoocenie postępów, umiejętności identyfikacji problemów, indywidualnym wsparciu konsultanta Kontekstu HR w trudnych sytuacjach.

Utrzymanie ruchu wiązało się z interwencją konsultanta w sytuacjach kryzysowych. Zatem kluczowe było doradztwo, rozwiązywanie problemów, coaching on the job, mentoring i polecenie literatury.

Zadaniem przypisanym działom HR było zarządzanie talentami pracowników, komunikacja w firmie, otwarta komunikacja z konsultantami Kontekstu HR.

Symbolem sprawnego zarządzania kompetencjami stał się na tym schemacie magazyn. Zmagazynowany potencjał wykorzystywano w szkoleniach wewnętrznych, prowadzeniu coachingu on the job, wspieraniu efektów szkoleń i zmian u podwładnych. Specjaliści z działu HR identyfikowali tych pracowników, którzy z łatwością przyjmowali przekazywane im umiejętności. Wyodrębniono w ten sposób m.in. kandydatów na trenerów wewnętrznych.

Pozytywna zmiana

Toyota monitorowała wyniki procesów z roku na rok. Celem, który między innymi osiągnięto we współpracy z Kontekstem HR, była poprawa dyscypliny wewnętrznej. Na przykład ciekawym miernikiem zastosowanym w trzyletnim projekcie szkoleniowym wdrażanym w Toyota Motor Manufacturing UK była co rok liczba formalnych akcji dyscyplinujących podejmowanych wobec pracowników przez bezpośrednich przełożonych i dział HR. Po pierwszym roku wdrażania szkoleń liderskich opartych na Leadership Tool Box® liczba takich formalnych interwencji spadła o 30 proc.

Najważniejsze wydaje się to, że w prowadzonym w Toyota Motor Manufacturing UK badaniu satysfakcji aż 40 proc. pracowników zauważyło pozytywną zmianę w firmie.

@RY1@i13/2010/006/i13.2010.006.000.0034.001.jpg@RY2@

 

PRZYPIS

* Model przywództwa opisano w „Leadership Tool Box. Ludzki Kontekst przywództwa”, Kontekst HR, Warszawa 2009 r.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

taxonline.pl

Serwis podatkowy PwC

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »