| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Doskonalenie przywództwa w Toyota Motor Manufacturing UK – studium przypadku

Doskonalenie przywództwa w Toyota Motor Manufacturing UK – studium przypadku

Zasady, na których opiera się model przywództwa stosowany w Toyocie są bardzo dobrze przemyślane. Na przykład każdy epizod w działaniu i każdy problem jest dobrą okazją do dzielenia się przez menedżera wiedzą i doświadczeniem z pracownikami. Aby w pełni wykorzystać ten model, należało nauczyć menedżerów konkretnych technik kierowania ludźmi i motywowania ich.

Diagnoza poziomu kompetencji

Przed uruchomieniem projektów rozwijających kompetencje menedżerskie zawsze najważniejsze jest trafne zdefiniowanie luki kompetencyjnej. Punktem wyjścia do definiowania kluczowych kompetencji i narzędzi ich wzmacniania były Toyota Way, Toyota Production System oraz wspomniany wyżej Leadership Tool Box®.

Do badania luk kompetencyjnych wymagające doskonalenia Kontekst HR przygotował narzędzia diagnozujące aktualny stan umiejętności, postaw i przekonań kadry zarządzającej, m.in.: assessment i development centre, ocenę 360 stopni, badania kompetencji menedżerskich, samoocenę, obserwacje uczestniczące.

Toyota stworzyła konsultantom Kontekst HR możliwości aktywnego uczestniczenia w jej systemie pracy w trakcie krótkich staży w zespołach produkcyjnych. Była to doskonała okazja, aby w praktyce poznać funkcjonowanie firmy produkcyjnej od środka oraz w sposób uczestniczący obserwować działania menedżerów, przy okazji diagnozując luki kompetencyjne.

Do oceny efektywności projektów rozwojowych wdrażanych w Toyocie Kontekst HR zastosował m.in. takie wskaźniki:

  • poziom satysfakcji uczestników (mierzony poprzez ankiety ewaluacyjne),
  • poziom wiedzy (mierzony testami wiedzy),
  • poziom kluczowych umiejętności (mierzony poprzez pre i post assessmenty)
  • wskaźniki biznesowe opisujące poziom zmiany w organizacji.

Wzmacnianie pozytywnej zmiany

W trakcie projektów rozwijających kompetencje liderskie Kontekst HR wypracował wspólnie z przełożonymi uczestników szkoleń oraz działami HR różne dodatkowe aktywności, których celem było wspieranie i pogłębianie pozytywnej zmiany w zachowaniach kadry menedżerskiej. Część z zastosowanych technik wymagała dużego zaangażowania menedżerów wyższego szczebla oraz ich współpracy z podwładnymi – uczestnikami szkoleń liderskich – w pogłębianiu ich doświadczeń. Są to m.in.:

  • Nemawashi – spotkania informacyjno-konsultacyjne (dla przełożonych).
  • Team coaching – praca w małych grupach menedżerskich. Konsultant monitorował określone zadania, podpowiadał, jak wspierać zmiany w organizacji, jak je wzmacniać i pogłębiać.
  • Indywidualne plany rozwojowe – formułowane przez samych pracowników i adresowane do przełożonych.
  • Godzina dla menedżera – przełożeni uczestniczyli w ostatniej godzinie szkolenia, w tym czasie wspólnie z pracownikami uzgadniali działania, ułatwiające zastosowanie przyswojonych umiejętności. Bezpośredni przełożony komunikował to, czego oczekuje od podwładnego. Budowano wzajemne relacje i zaufanie.
  • Lunch box meeting – spotkania organizowane przez działy HR, służące sprawdzaniu indywidualnych planów rozwojowych.
  • Dni konsultanta – dyżury konsultantów, rozmowy i spotkania indywidualne na życzenie pracowników.
  • Hot line – porady udzielane drogą telefoniczną i e-mailową. Pojawiały się po szkoleniach, gdy pojawiały się problemy z wdrożeniem zdobytej wiedzy.

Fabryka kompetencji menedżerskich

Wspólne doświadczenia Toyoty i Kontekstu HR International Group składają się na ciekawy model procesu rozwojowego. Jego celem jest wzmacnianie kompetencji menedżerskich kadry zarządzającej, a przebieg przypomina fabrykę z poszczególnymi działami: logistyką, biurem wdrożeń, warsztatami, stołówką, utrzymaniem ruchu, biurem badawczym, kuźnią talentów i kontrolą jakości.

Logistyka zasilała proces rozwojowy informacjami i danymi, dawała działom HR i wyższej kadrze zarządzającej stały dostęp do informacji o celach procesu i jego aktualnym przebiegu i etapowych wynikach, o rzeczywistym poziomie kompetencji pracowników i problemach sygnalizowanych przez pracowników.

Biuro badawcze niczym dział badań i rozwoju służyło oceną postępów i poziomu zdobytych oraz utrwalanych umiejętności, diagnozowało potencjał pracowników, badało poziom ich kompetencji oraz poziom satysfakcji pracowników.

Firmową stołówkę potraktowano jako nieformalne forum opinii służące wymianie informacji, doświadczeń, wspólnemu poszukiwaniu rad i rozwiązań, wspieraniu się w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach i braniu odpowiedzialności za decyzje. W trakcie nieformalnych spotkań menedżerowie uczestniczący w szkoleniach mogli wspólne wypracowywać metody wzmacniania i utrwalania zmian będących wynikiem działań rozwojowych. Mogli też wspierać się w konsekwentnym trzymaniu się przyjętych reguł.

Biuro wdrożeń opierało się na przyswajaniu zdobytych umiejętności w codziennych czynnościach, samoocenie postępów, umiejętności identyfikacji problemów, indywidualnym wsparciu konsultanta Kontekstu HR w trudnych sytuacjach.

Utrzymanie ruchu wiązało się z interwencją konsultanta w sytuacjach kryzysowych. Zatem kluczowe było doradztwo, rozwiązywanie problemów, coaching on the job, mentoring i polecenie literatury.

Zadaniem przypisanym działom HR było zarządzanie talentami pracowników, komunikacja w firmie, otwarta komunikacja z konsultantami Kontekstu HR.

Symbolem sprawnego zarządzania kompetencjami stał się na tym schemacie magazyn. Zmagazynowany potencjał wykorzystywano w szkoleniach wewnętrznych, prowadzeniu coachingu on the job, wspieraniu efektów szkoleń i zmian u podwładnych. Specjaliści z działu HR identyfikowali tych pracowników, którzy z łatwością przyjmowali przekazywane im umiejętności. Wyodrębniono w ten sposób m.in. kandydatów na trenerów wewnętrznych.

Pozytywna zmiana

Toyota monitorowała wyniki procesów z roku na rok. Celem, który między innymi osiągnięto we współpracy z Kontekstem HR, była poprawa dyscypliny wewnętrznej. Na przykład ciekawym miernikiem zastosowanym w trzyletnim projekcie szkoleniowym wdrażanym w Toyota Motor Manufacturing UK była co rok liczba formalnych akcji dyscyplinujących podejmowanych wobec pracowników przez bezpośrednich przełożonych i dział HR. Po pierwszym roku wdrażania szkoleń liderskich opartych na Leadership Tool Box® liczba takich formalnych interwencji spadła o 30 proc.

Najważniejsze wydaje się to, że w prowadzonym w Toyota Motor Manufacturing UK badaniu satysfakcji aż 40 proc. pracowników zauważyło pozytywną zmianę w firmie.

@RY1@i13/2010/006/i13.2010.006.000.0034.001.jpg@RY2@

 

PRZYPIS

* Model przywództwa opisano w „Leadership Tool Box. Ludzki Kontekst przywództwa”, Kontekst HR, Warszawa 2009 r.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

REWOLUCYJNE ZMIANY W UMOWACH ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Eksperci Lafarge

Światowy lider w produkcji materiałów budowlanych

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »