| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Doskonalenie przywództwa w Toyota Motor Manufacturing UK – studium przypadku

Doskonalenie przywództwa w Toyota Motor Manufacturing UK – studium przypadku

Zasady, na których opiera się model przywództwa stosowany w Toyocie są bardzo dobrze przemyślane. Na przykład każdy epizod w działaniu i każdy problem jest dobrą okazją do dzielenia się przez menedżera wiedzą i doświadczeniem z pracownikami. Aby w pełni wykorzystać ten model, należało nauczyć menedżerów konkretnych technik kierowania ludźmi i motywowania ich.

Z kolei Zasadę szacunku dla ludzi rozpisano na: Szacunek ogólny i Pracę zespołową. Pierwszy oznacza uszanowanie drugiego człowieka, bez względu na odmienną kulturę, język czy różnice światopoglądowe. Wymaga wzajemnego zrozumienia i odpowiedzialności, potrzebnych do budowy zaufania. Natomiast wskazanie Praca zespołowa łączy aspekt indywidualny z kolektywnym, promując wśród pracowników rozwój zawodowy i osobisty, służący wspólnemu pomnażaniu możliwości doskonalenia firmy.

Dlatego właśnie duże znaczenie ma w tym systemie doskonalenie umiejętności kierowania ludźmi, motywowania pracowników oraz udzielania im wsparcia w rozwoju kompetencji profesjonalnych, czyli coaching w działaniu (on the job).

Hoshin Kanri – uporządkowane zarządzanie

Toyota posiada 53 zakłady produkcyjne w 27 krajach świata. Każdego roku sprzedaje pod rozpoznawalną na całym globie marką Toyota 8 milionów samochodów, które jeżdżą w ponad 170 krajach – najwięcej w Kanadzie, USA, Chinach, Rosji i Australii. W tak dużej organizacji szczególnego znaczenia nabiera komplementarność celów wyznaczanych odgórnie, a realizowanych w odległych od centrali regionach. Rewelacyjny do tego celu okazał się oryginalny pomysł Toyoty: Hoshin Kanri, co w wolnym tłumaczeniu można określić jako klarowne, przejrzyste, uporządkowane zarządzanie.

Punktem wyjścia Hoshin Kanri jest strategiczny plan dochodzenia do pożądanego w przyszłości stanu firmy. Założenia planu są przekazywane na kolejne, coraz niższe szczeble organizacji. Od wizji i planów globalnych przechodzi się do wizji i planów regionalnych, a następnie do szczegółów w skali danej funkcji, działu i zespołu roboczego.

Na każdym szczeblu identyfikowane są konkretne problemy i proponowane rozwiązania. W trakcie spokojnych, uporządkowanych (hoshin) konsultacji budowany jest konsensus co do celów ogólnych i cząstkowych. Każdy pracownik ma szansę wnieść indywidualny wkład w strategię firmy – w poczuciu odpowiedzialności za wspólne dzieło. Opracowane w poszczególnych jednostkach organizacyjnych listy zadań są bazą dla opracowania celów zatwierdzanych następnie przez kierownictwo wyższego szczebla.

Menedżer – przywódca – lider

Stosowanie metody Hoshin Kanri wymaga zaangażowania menedżerów, kierowników i pracowników wszystkich szczebli w tworzenie list zadań, które należy osiągnąć w zgodzie z ogólnymi celami firmy. Nie ma tu miejsca na bierne oczekiwanie na polecenia przełożonego. Sprzyja to wzrostowi znaczenia kategorii przywództwa na każdym etapie procesu zarządzania. Jednocześnie zmniejsza się pole możliwych konfliktów, zatargów i niekonstruktywnych negocjacji między menedżerami różnych szczebli i funkcji.

Zarządzanie Hoshin koncentruje się na faktach i liczbach, a nie na ambicjach czy partykularyzmach. Hoshin Kanri jest udaną próbą zrealizowania takiego ideału zarządzania, który polega na skoncentrowaniu się na rozwiązywaniu problemu bez dyskredytowania ludzi, którym się on zdarzył.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Krzysztof Wiśniewski

Doradca podatkowy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »