| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Reakcje pracowników na zmiany w firmie

Reakcje pracowników na zmiany w firmie

Mimo że ekonomiści wieszczą szybki powrót koniunktury, to odbudowa nadszarpniętych relacji pracowniczych może potrwać znacznie dłużej. Negatywne skutki kryzysu odczuwają właśnie pracownicy – redukcja zatrudnienia, obniżki płac, pogorszenie atmosfery pracy. Jak można przekuć obawy podwładnych w zrozumienie dla zmian wprowadzanych w firmie? Kluczem jest przemyślana strategia, dalekowzroczne działanie i jasno określone cele. Angażując pracowników w proces restrukturyzacji, firma może wyjść z trudnej sytuacji wzmocniona, z bardziej efektywną kulturą organizacyjną.

Chęci do zmian

Jak wynika z badań, firmy żywo reagują na przemiany na rynku, wprowadzając liczne zmiany w sposobie zarządzania i organizacji pracy. Zmiany te oczywiście nie są możliwe bez uwzględnienia czynnika ludzkiego w procesie ich wdrażania. Dlatego też szczególnie istotne dla ich powodzenia jest wypracowanie wysokiej identyfikacji i zrozumienia zarówno wśród kadry zarządzającej, jak i pracowników liniowych.

Im gorzej firma odczuwa kryzys, tym bardziej pracownicy rozumieją wprowadzane zmiany. Zaskakujące jest to, że nie ma widocznego powiązania między metodą wprowadzania modyfikacji w firmie a stopniem akceptacji wprowadzanych innowacji. W firmach odczuwających negatywny wpływ kryzysu, gdzie zmiany wprowadzane są głównie metodą odgórną, zrozumienie pracowników kształtuje się na dość wysokim poziomie 59 proc. Z kolei w firmach odczuwających pozytywny wpływ kryzysu, częściej otwartych na sugestie pracowników niższego szczebla, zrozumienie personelu dla zmian potwierdziło 42 proc. badanych firm. Można przypuszczać, że im mniejsze uczestnictwo, tym większe zrozumienie decyzji podejmowanych przez zarząd. Czy w takim razie pracownicy odsuwają odpowiedzialność za podejmowane decyzje?

Niekoniecznie – odpowiada Ireneusz Biliński. – Okazuje się, że pracownicy często wdrażane zmiany traktują zadaniowo. Nie angażują się w nie osobiście, dostają dyspozycję, więc ją realizują. W ludzkiej naturze leży dążenie do stałości. Na szczęście większość firm w porę zauważyła potrzebę optymalizacji działań i wprowadzania zmian, nawet tych najbardziej drobiazgowych.

Powody identyfikacji pracowników ze zmianami można podzielić na dwie grupy. Pierwsze są osobiste – pracownik angażuje się w zmiany, ponieważ kieruje się perspektywą szybkiej kariery, premią, ciekawym doświadczeniem w CV lub rywalizacją z innym pracownikiem. Drugą grupę stanowią motywacje zbiorowe – pracownicy całego działu mają wspólny cel, najczęściej awans całej komórki organizacyjnej w hierarchii firmy.

Znaczna większość przedstawicieli kadry kierowniczej, niezależnie od sytuacji finansowej firmy, wyraża wysoki stopień identyfikacji z wprowadzanymi zmianami. Taki stan wydaje się naturalny, ponieważ zmiany w większości firm wprowadzane są metodą odgórną, gdzie inicjatorami jest właśnie wyższa kadra kierownicza.

Niższy stopień identyfikacji pracowników liniowych ze zmianami wprowadzanymi w przedsiębiorstwie wynika ze sposobu wdrażania tychże innowacji – w większości organizacji nie mają wpływu na kierunek i intensywność wdrażanych modyfikacji, mimo iż wiele wprowadzanych rozwiązań oddziałuje właśnie na ich środowisko pracy.

Kryzys to rozwój

Kryzys nie oznacza stagnacji. W tym okresie można rozwijać ludzi poprzez stawianie im ambitniejszych celów optymalizacyjnych. Pracownicy uczestniczący w procesie optymalizacji wydatków poczują większe zaangażowanie i celowość wdrażanych rozwiązań. Dopiero w drugiej kolejności firmy koncentrują się na wsparciu rozwoju pracowników w postaci know-how, możliwości szkoleń czy coachingów.

Przed redukcją zatrudnienia może pomóc przekwalifikowanie pracowników i skierowanie do innych działów. Jest to rozwiązanie pozwalające zaoszczędzić na procesie rekrutacji i przeszkoleniu nowego pracownika. Osoba znająca już specyfikę pracy w danej firmie znacznie szybciej wdroży się do nowych zadań. Przykładem może być przesuwanie pracowników z działu produkcji do służb technicznych w zakładzie produkcyjnym notującym spadek zamówień lub przeniesienie pracowników banku z działu pożyczek konsumenckich do windykacji.

Pracowników o wysokich kompetencjach warto na czas kryzysu przesunąć do zadań związanych wyłącznie z rozwojem i usprawnianiem organizacji. W jednej z firm stworzono intensywny proces rozwojowy dla tej grupy mający na celu przygotowanie osób do roli liderów optymalizacji i trenerów wewnętrznych. Oszacowano, że dzięki temu rozwiązaniu koszt wynikający z angażowania zewnętrznych firm szkoleniowych i doradczych spadnie po roku o ok. 30 proc.

Zadania i optymalizacje, które wydawały się wielu zarządom trudne do przeprowadzenia w okresie prosperity, okazują się bardzo realne i pożądane w okresie kryzysu. Okazuje się, że firmy mają nieco więcej czasu na wdrażanie zmian, ponieważ nie są pochłonięte ciągłym zwiększaniem produkcji. Do dyspozycji są również ludzie gotowi do zaangażowania się w realizację projektu. Obecnie odchodzi do lamusa argument „po co wprowadzać zmiany, przecież wszystko funkcjonuje dobrze...”.

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.001.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.002.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.003.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/012/i13.2009.012.000.0058.004.jpg@RY2@

reklama

Autor:

specjalista ds. public relations i badań rynkowych w agencji komunikacji marketingowej Praktycy.com

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Aneta Juszczuk

Coach

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »