| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Filar strategii firmy

Filar strategii firmy

Opracowanie i wprowadzenie w życie nowego modelu kompetencyjnego trwało w Lukas Banku SA tylko trzy miesiące. Projekt dotyczył ponad 6 tys. pracowników w całej Polsce, a jednym z największych sukcesów jego inicjatorów było odwzorowanie specyfiki firmy w modelu obejmującym zarówno kadrę menedżerską, jak i pracowników w poszczególnych obszarach banku.

Krok po kroku

Opracowanie i wdrożenie nowego modelu kompetencji trwał trzy miesiące. Ze strony banku prace prowadziły dwie osoby, ponadto w projekcie uczestniczyło 14 pracowników, którzy udzielali wywiadów kompetencyjnych. Partnerem wdrożeniowym była firma HR Projekt s.c., z której cztery osoby brały udział w tworzeniu modelu.

Zanim opracowano nowy model, przeprowadzono analizę strategii banku, dotychczasowych kompetencji oraz kultury organizacyjnej. Następnie zbadano potrzeby, jakie w zakresie kompetencyjnym ujawniły się pod kątem analizy strategii, wreszcie opracowano listę zachowań, które uznano za szczególnie cenne, a zarazem niezbędne do realizacji strategii banku. Projekt składał się zatem z następujących etapów:

  • analiza specyfiki firmy (produktów, grup klientów, kanałów obsługi), kultury organizacyjnej, wartości i strategii firmy,
  • badanie pożądanych zachowań – przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych,
  • analiza wyników – wyodrębnienie kompetencji,
  • określenie poziomów kompetencji wraz ze wskaźnikami behawioralnymi,
  • zastosowanie modeli kompetencyjnych do konstruowania kryteriów ocen okresowych.

Wymagania dotyczące modelu

Kluczowym zagadnieniem było opracowanie modelu kompetencyjnego, który będzie w pełni dostosowany do strategii banku, wyznaczającej trzy zasadnicze kierunki: ewolucję organizacji w stronę firmy zorientowanej na klienta, dalszy organizacyjny rozwój sieci oraz rozwój firmy jako uniwersalnego banku dla odbiorcy detalicznego i przedsiębiorstw.

Analiza specyfiki firmy, aktualnego zestawu kompetencji oraz potrzeb w tym zakresie pozwoliła też wyszczególnić wymagania, jakie trzeba było spełnić w trakcie realizacji projektu. Były one następujące:

  • nowe kompetencje powinny uwzględniać wartości firmy oraz wymagania wynikające z nowej strategii,
  • rosnącym wymaganiom powinno towarzyszyć promowanie dobrych relacji i autentycznego zaangażowania pracowników,
  • nowe modele kompetencyjne miały rozpocząć ewolucję kultury organizacyjnej, dokonywanej w sposób powolny, ale konsekwentny,
  • modele kompetencyjne powinny obejmować cztery grupy pracowników: menedżerów wsparcia, menedżerów sprzedaży, specjalistów wsparcia, specjalistów sprzedaży.

Metoda wywiadów

Aby przygotować nowy model kompetencji, zastosowano metodę wywiadów prowadzonych w małych grupach. Wywiady trwały od godziny do dwóch (nagrywano je na dyktafon); były maksymalnie pogłębione, połączone z wywiadem behawioralnym oraz metodą przypadków krytycznych. Przeprowadzono je z grupą 16 kluczowych w organizacji osób reprezentujących poszczególne grupy pracowników. W ich trakcie starano się określić, z jednej strony, kompetencje, które dotychczas zapewniały skuteczność działania, z drugiej, kompetencje perspektywiczne, wynikające z nowej strategii firmy. Wywiady były źródłem informacji na temat zachowań, które zapewniają osiąganie sukcesu w działaniu osób w obrębie każdej badanej grupy. W celu precyzyjnego wskazania tych zachowań porównywano pracowników wyróżniających się i takich, którzy odnoszą zadowalające wyniki.

Zrealizowano cele wywiadów kompetencyjnych:

1. Na poziomie najwyższej kadry menedżerskiej zebrano informacje o pożądanych kompetencjach kadry kierowniczej niższego szczebla, które:

  • zapewniają realizację strategii banku w perspektywie rozwojowej,
  • umożliwiają efektywne kierowanie zespołami w celu realizacji strategii rozwoju banku,
  • pozwalają osiągać cele strategiczne w wymiarze specjalistycznym (kompetencje niezbędne do kierowania zespołami, ale i realizacji zadań związanych z danym obszarem działania, np. sprzedaży, wsparcia).

2. Na poziomie średniej kadry menedżerskiej (np. dyrektor departamentu, dyrektor regionu) zebrano informacje o aktualnych kompetencjach kierowników wyróżniających się i kierowników osiągających zadowalające wyniki.

3. Na poziomie menedżerów liniowych zebrano informacje o aktualnych kompetencjach specjalistów wyróżniających się i osiągających zadowalające wyniki. Wywiad dotyczył tylko kompetencji specjalistycznych, jego celem było wychwycenie różnicy między przeciętnie i bardzo skutecznymi pracownikami.

Wywiad na poziomie menedżerów średniego szczebla dotyczył dwóch kierowników wyróżniających się i dwóch kierowników osiągających zadowalające efekty. Odnosił się zarówno do ich kompetencji menedżerskich, jak i specjalistycznych. Pytania koncentrowały się na wychwyceniu różnic między kierownikami skutecznymi i bardzo skutecznymi. Zastosowano podobną zasadę w przypadku wywiadów z menedżerami liniowymi.

Zakres zgromadzonych dzięki wywiadom informacji dotyczył pracowników trzech szczebli:

  • wyższego – nowe kompetencje, głównie menedżerskie,
  • średniego – dotychczasowe kompetencje menedżerskie i specjalistyczne,
  • niższego – dotychczasowe kompetencje, głównie specjalistyczne.

Analiza wyników wywiadów

Wywiady były prowadzone w małych grupach, a zatem ważne było na etapie analizy wyników rozmów, aby uzyskać jak najwięcej informacji z jednego wywiadu. Większość wywiadów była odsłuchiwana przez wszystkich uczestników projektu, zgodnie z zasadą otwartości i przejrzystości projektu.

Istotną fazą analizy wyników było przełożenie wywiadów na zachowania (również postawy, przekonania), które odróżniają pracowników osiągających ponadprzeciętne rezultaty od tych uzyskujących zadowalające efekty. Poszczególnym zachowaniom przyglądano się z różnych punktów widzenia, wykorzystując wiedzę na temat firmy, prawidłowości psychologicznych czy też uwarunkowań organizacyjnych. Zachowania łączono w grupy (6–12 zachowań w grupie), którym nadano osobne nazwy. W ten sposób najpierw wyodrębnionych zostało 25 kompetencji szczegółowych dla menedżerów oraz 21 – dla pracowników.

W „Obszarze wsparcia” na pierwszym etapie analiz wyszczególniono takie np. kompetencje:

  • dla menedżerów: planowanie, stawianie celów, delegowanie, podejmowanie decyzji, motywowanie, entuzjazm, budowanie zespołu,
  • dla pracowników: gotowość do realizowania nowych zadań, wysoka jakość realizacji zadań, umiejętność usprawniania swojej pracy, niestandardowe myślenie, samodzielność w realizacji zadań, gotowość do współpracy, entuzjazm.

W „Obszarze sprzedaży” w pierwszej fazie analiz wywiadów wyodrębniono następujące kompetencje:

  • dla menedżerów: myślenie korporacyjne, inicjowanie działań, sprawność w organizowaniu, zarządzanie w trudnych sytuacjach, zdolności przywódcze, kontrola rezultatów, odwaga, dostrzeganie potrzeby zmiany,
  • dla pracowników: nastawienie na rozwój, uczenie się, świadomość organizacyjna – myślenie interesami firmy, odporność na stres, umiejętność przewidywania konsekwencji działań, orientacja na klienta zewnętrznego i wewnętrznego.

Ostatecznie wyodrębniono po siedem kompetencji dla grupy menedżerów i pracowników. Każda z nich była opisywana przez siedem zachowań. Zaproponowane zestawy zostały ocenione przez kluczowe osoby z każdego obszaru, dla którego były tworzone.

reklama

Autor:

dziennikarz specjalizujący się w tematyce zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania kadrami

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Mateusz Kobyliński

Doradca podatkowy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »