| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

Komunikacja z dołu do góry od dawna jest przedmiotem troski przywódców w dużych i średnich organizacjach. Informacja od pracowników, liderów zespołów czy kierowników jest bardzo dobrym źródłem szybkiego identyfikowania rynkowych szans i zagrożeń. Ponadto umożliwia wykorzystanie rezerw i zasobów znajdujących się wewnątrz firmy.

Podobieństwa i różnice

Gdy mamy wiedzę o swoim menedżerze i sobie samym, pozostaje nam tylko zestawić te dwa elementy równania w efektywną relację. Szukamy punktów wspólnych i wyraźnych różnic. Podobieństwa będą w naturalny sposób sprzyjały i budowały relację z przełożonym – jest to obszar „wspólnego języka”. Na przykład i ja, i szef jesteśmy ludźmi silnie koncentrującymi się na zadaniach, nie lubimy dzielić włosa na czworo, do pracy przystępujemy od razu, zastanawiając się, „jak”, a nie „czy można to zrobić” i „czy jest sens”. Różnice będą stanowiły obszar potencjalnych konfliktów i nieporozumień. Na przykład jestem osobą szczegółową, dokładną, podczas gdy mój szef woli ogólny zarys i nie chce dyskutować o każdym detalu projektu. Jeśli przedstawiając mu wytyczne projektu grzęznę w szczegółach, narażam się na jego zniecierpliwienie, niesłuchanie, przerywanie i swoją frustrację. Cech swoich i szefa nie zmienimy, są one względnie stałe, lecz wiedza o nich pozwoli nam na świadome branie ich pod uwagę i dzięki temu uczyni współpracę efektywniejszą. Dlaczego to my mamy się dostosowywać – ponieważ mamy pełną kontrolę tylko nad swoim zachowaniem, na zachowanie szefa mamy wpływ.

Tworzenie relacji

Uzyskanie wpływu powinno być naszym kolejnym krokiem. Relacja z szefem jest relacją dwustronną, nie wystarczy tylko dostosować się do przełożonego, aby stworzyć silną relację. Silna relacja powstaje, kiedy wnosimy do niej dodatkową wartość płynącą ze współpracy z nami. Ta wartość powstaje, gdy potrafimy stać się partnerem naszego szefa w realizacji jego celów. Budujemy tę wartość poprzez uzgadnianie oczekiwań obu stron, dostarczanie rzetelnych informacji, niezawodność i szczerość, rozsądne korzystanie z czasu i zasobów szefa. Trudne jest zwłaszcza przekazywanie negatywnych informacji. Warto jednak pamiętać, że jeśli na przykład zgodzimy się na optymistyczny termin, aby uniknąć niezadowolenia szefa i potem go nie dotrzymamy, pracujemy na opinię osoby, na którą nie można liczyć. Partnerstwo polega również na wykorzystaniu mocnych i słabych stron przełożonego i podwładnego oraz kompensowania ich słabości (zobacz przykład 3).

Błędy we współpracy

Będąc sprzymierzeńcem swojego szefa w realizacji celów, musimy wiedzieć też, jak przedstawiać szanse, problemy, uwagi i jak przekonać szefa do swoich pomysłów, idei. W dalszym ciągu często popełnianym błędem jest przychodzenie do szefa z problemem bez chociażby zarysu rozsądnego rozwiązania. Równie często zdarza się ustawianie całej sytuacji w kategoriach wygrana–przegrana. Przekonam przełożonego – ja wygram, nie przekonam – on wygra, ja przegram. Tymczasem, jeżeli stanęlibyśmy obaj po tej samej stronie, dużo łatwiej byłoby rozważyć sam pomysł, to, co dzięki niemu zyskamy, rozważyć możliwość realizacji i w konsekwencji przekonać szefa lub zostać przekonanym. Inną klasyczną pułapką jest przedstawianie pomysłu ze swojego punktu widzenia i nierealistyczne oczekiwanie, że przełożony sam zrozumie potencjalne korzyści oraz nie zgłosi żadnych zastrzeżeń. Dyskusja na temat pomysłu oznacza zainteresowanie nim, a nie odrzucenie. Prezentując korzyści i omawiając propozycję, powinniśmy oprzeć się na swojej znajomości priorytetów szefa i jego potrzeb, ponieważ to one najszybciej go przekonają i zmotywują do działania.

Często zdarza mi się słyszeć negatywne komentarze pracowników i menedżerów na temat ich szefów. „Jestem mądrzejszy od niego, on powinien dawno zrobić to i to”. Myślenie typu, gdybym był na jego miejscu, to bym zrobił tak i tak, jest bardzo powszechne. Przypomina mi to opowieści kibiców siedzących przed telewizorem i komentujących mecz piłkarski czy teleturniej. Czy naprawdę gralibyśmy lepiej? Zamiast komentować, włączmy się do gry w swojej organizacji. Dzięki zbudowaniu dobrej relacji ze swoim przełożonym zyskujemy możliwość wpływu na swoją sytuację zawodową, przedstawiania swoich uwag i sugestii i nie będziemy tego żałować.

UWAGA

Zarządzanie przełożonym kojarzy się ze stosowaniem sztuczek, manipulacji czy nawet lizusostwa. Tymczasem jest to umiejętność nawiązania dobrej, efektywnej współpracy ze swoim zwierzchnikiem i nie jest związana z mówieniem pochlebstw. Jeśli ta umiejętność jest rozpowszechniona w firmie, stosowana przez menedżerów, specjalistów i pracowników, to daje ona możliwość wykorzystania całej dostępnej wiedzy i środków do rozwiązywania problemów oraz reagowania na wyzwania.

reklama

Autor:

trener i konsultant w AchieveGlobal, wykładowca w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Anna Sosnowska Kancelaria Radcy Prawnego

radca prawny, ekspert prawa pracy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »