| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

Komunikacja z dołu do góry od dawna jest przedmiotem troski przywódców w dużych i średnich organizacjach. Informacja od pracowników, liderów zespołów czy kierowników jest bardzo dobrym źródłem szybkiego identyfikowania rynkowych szans i zagrożeń. Ponadto umożliwia wykorzystanie rezerw i zasobów znajdujących się wewnątrz firmy.

Zrozumienie menedżera

Są trzy elementy składowe zarządzania szefem: on, ja i nasza z nim relacja zawodowa. On to przede wszystkim zrozumienie swojego menedżera i środowiska, w jakim się porusza. Przyglądamy się światu jego oczami: jakie są jego cele organizacyjne, jakiej presji i naciskom podlega (szczególnie tym, którym podlega na swoim szczeblu). Dowiedzmy się więcej o jego osobistych priorytetach w kontekście celów organizacyjnych. Coś może być dla niego bardzo ważne i nie wiedząc o tym, będziemy poruszać się po omacku (zabacz przykład 1). Wreszcie poznajmy preferowany przez niego styl pracy: jak lubi się komunikować, co prowokuje go do działania. Pomocna jest też znajomość mocnych i słabych stron szefa.

Wiedzę o swoim przełożonym zdobywamy z obserwacji i bezpośrednich rozmów z nim. Istotne jest, aby proaktywnie szukać takich informacji. Możemy poprosić przełożonego o spotkanie lub wykorzystać rozmowy oceniające, przekazywanie celów, podsumowania rozpoczęcia projektu czy rozmowy rozwojowe, które stają się standardem w wielu organizacjach. Swoje pytania najlepiej uporządkować wokół czterech tematów: co, dlaczego, jak i kto? „Co” to na przykład pytania: na jakich priorytetach powinienem się skoncentrować, jakie są Twoim zdaniem kluczowe potrzeby biznesowe, czego oczekujesz ode mnie? „Dlaczego” to pytania o szerszy kontekst biznesowy: zrozumienie wyzwań, strategii i kultury firmy. „Jak” to poznanie sposobu myślenia i działania przełożonego: w jakim stopniu chce być angażowany w moje działania, jak chce, abym się z nim komunikował, jak chce, abym wspierał jego działania. „Kto” to uzyskanie informacji o tym, z jakich zasobów organizacji mogę korzystać, z kim się kontaktować, gdzie mogę szukać wsparcia dla realizacji swoich zadań. Niekiedy wydaje nam się, że znamy odpowiedzi na te pytania, pamiętajmy jednak, że są to nasze odpowiedzi, a nie naszego przełożonego (zobacz przykład 2).

Wiedza o sobie

Drugim elementem zarządzania przełożonym jesteśmy my sami. Tutaj sprawa wydaje się prostsza, nie musimy zdobywać informacji, wystarczy samoświadomość swoich potrzeb, mocnych i słabych stron oraz ulubionego stylu pracy. Ważnym elementem naszej refleksji powinien być nasz stosunek do władzy i nasze charakterystyczne zachowania związane z sytuacją zależności. To najtrudniejszy obszar do indywidualnej analizy. Stosunki szef i pracownik opierają się na zależności. Podwładny jest uzależniony od swojego szefa, a nie odwrotnie. Działania pracownika mogą być ograniczane czy zmieniane decyzją przełożonego i naturalne jest przeżywanie przez pracownika pewnego poziomu frustracji. W skrajnych przypadkach możemy przyjmować bardzo sztywne postawy w relacji ze swoim szefem: niezależną lub uległą. Postawy te są zbiorem nawyków i odzwierciedlają nasz wzorzec reagowania na autorytety. Skrajna postawa niezależna przejawia się stałym buntem, oporem i kontestacją działań przełożonego. Reakcje pracownika są silne i impulsywne, szef jest postrzegany jako przeszkoda w realizacji celów. Jeśli nie potrafimy kontrolować tej postawy, to stosunki z przełożonym będą bardzo napięte i pełne wzajemnej niechęci. Z kolei postawa uległa charakteryzuje się wiarą w nieomylność szefa. Sądzimy, że on wie lepiej i oddajemy w jego ręce pełną odpowiedzialność za efekty naszej pracy i pomyślność organizacji. Nawet jeżeli nie zgadzamy się z decyzją przełożonego i posiadamy informacje, które mogłyby ją zmienić, milczymy. Obie te skrajne postawy są dużą przeszkodą w budowaniu efektywnej relacji z przełożonym. Zdawanie sobie sprawy z naszej tendencji do przyjmowania którejś z tych postaw sprawia, że możemy przewidzieć swoje reakcje: przesadną kontestację i krytykę czy nadmierne poleganie na szefie oraz korygować je w kierunku relacji partnerskiej i rzeczowej.

reklama

Autor:

trener i konsultant w AchieveGlobal, wykładowca w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

GP People sp. z o.o. sp.K.

Agencja Pracy Tymczasowej i Doradztwa Personalnego

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »