| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

Zarządzanie szefem czyli budowanie relacji z przełożonym

Komunikacja z dołu do góry od dawna jest przedmiotem troski przywódców w dużych i średnich organizacjach. Informacja od pracowników, liderów zespołów czy kierowników jest bardzo dobrym źródłem szybkiego identyfikowania rynkowych szans i zagrożeń. Ponadto umożliwia wykorzystanie rezerw i zasobów znajdujących się wewnątrz firmy.

Zrozumienie menedżera

Są trzy elementy składowe zarządzania szefem: on, ja i nasza z nim relacja zawodowa. On to przede wszystkim zrozumienie swojego menedżera i środowiska, w jakim się porusza. Przyglądamy się światu jego oczami: jakie są jego cele organizacyjne, jakiej presji i naciskom podlega (szczególnie tym, którym podlega na swoim szczeblu). Dowiedzmy się więcej o jego osobistych priorytetach w kontekście celów organizacyjnych. Coś może być dla niego bardzo ważne i nie wiedząc o tym, będziemy poruszać się po omacku (zabacz przykład 1). Wreszcie poznajmy preferowany przez niego styl pracy: jak lubi się komunikować, co prowokuje go do działania. Pomocna jest też znajomość mocnych i słabych stron szefa.

Wiedzę o swoim przełożonym zdobywamy z obserwacji i bezpośrednich rozmów z nim. Istotne jest, aby proaktywnie szukać takich informacji. Możemy poprosić przełożonego o spotkanie lub wykorzystać rozmowy oceniające, przekazywanie celów, podsumowania rozpoczęcia projektu czy rozmowy rozwojowe, które stają się standardem w wielu organizacjach. Swoje pytania najlepiej uporządkować wokół czterech tematów: co, dlaczego, jak i kto? „Co” to na przykład pytania: na jakich priorytetach powinienem się skoncentrować, jakie są Twoim zdaniem kluczowe potrzeby biznesowe, czego oczekujesz ode mnie? „Dlaczego” to pytania o szerszy kontekst biznesowy: zrozumienie wyzwań, strategii i kultury firmy. „Jak” to poznanie sposobu myślenia i działania przełożonego: w jakim stopniu chce być angażowany w moje działania, jak chce, abym się z nim komunikował, jak chce, abym wspierał jego działania. „Kto” to uzyskanie informacji o tym, z jakich zasobów organizacji mogę korzystać, z kim się kontaktować, gdzie mogę szukać wsparcia dla realizacji swoich zadań. Niekiedy wydaje nam się, że znamy odpowiedzi na te pytania, pamiętajmy jednak, że są to nasze odpowiedzi, a nie naszego przełożonego (zobacz przykład 2).

Wiedza o sobie

Drugim elementem zarządzania przełożonym jesteśmy my sami. Tutaj sprawa wydaje się prostsza, nie musimy zdobywać informacji, wystarczy samoświadomość swoich potrzeb, mocnych i słabych stron oraz ulubionego stylu pracy. Ważnym elementem naszej refleksji powinien być nasz stosunek do władzy i nasze charakterystyczne zachowania związane z sytuacją zależności. To najtrudniejszy obszar do indywidualnej analizy. Stosunki szef i pracownik opierają się na zależności. Podwładny jest uzależniony od swojego szefa, a nie odwrotnie. Działania pracownika mogą być ograniczane czy zmieniane decyzją przełożonego i naturalne jest przeżywanie przez pracownika pewnego poziomu frustracji. W skrajnych przypadkach możemy przyjmować bardzo sztywne postawy w relacji ze swoim szefem: niezależną lub uległą. Postawy te są zbiorem nawyków i odzwierciedlają nasz wzorzec reagowania na autorytety. Skrajna postawa niezależna przejawia się stałym buntem, oporem i kontestacją działań przełożonego. Reakcje pracownika są silne i impulsywne, szef jest postrzegany jako przeszkoda w realizacji celów. Jeśli nie potrafimy kontrolować tej postawy, to stosunki z przełożonym będą bardzo napięte i pełne wzajemnej niechęci. Z kolei postawa uległa charakteryzuje się wiarą w nieomylność szefa. Sądzimy, że on wie lepiej i oddajemy w jego ręce pełną odpowiedzialność za efekty naszej pracy i pomyślność organizacji. Nawet jeżeli nie zgadzamy się z decyzją przełożonego i posiadamy informacje, które mogłyby ją zmienić, milczymy. Obie te skrajne postawy są dużą przeszkodą w budowaniu efektywnej relacji z przełożonym. Zdawanie sobie sprawy z naszej tendencji do przyjmowania którejś z tych postaw sprawia, że możemy przewidzieć swoje reakcje: przesadną kontestację i krytykę czy nadmierne poleganie na szefie oraz korygować je w kierunku relacji partnerskiej i rzeczowej.

reklama

Polecamy artykuły

Autor:

trener i konsultant w AchieveGlobal, wykładowca w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej

Źródło:

INFOR
Koszty podatkowe – wyłączenia i ograniczenia (PDF)14.90 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

URLOPY WYPOCZYNKOWE

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Krzysztof Kosy

Ekspert, trener, konsultant, wykładowca uniwersytecki. Absolwent Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz studiów doktoranckich w Kolegium Zarządzania i Finansów Szkoły Głównej Handlowej. Doradztwem w zarządzaniu zasobami ludzkimi zajmuje się od ponad 15 lat, realizując różnorodne projekty z zakresu HR. Ma za sobą długoletnie doświadczenie zdobyte w międzynarodowych firmach doradczych: Capgemini Ernst & Young, SHL Ireland, Hudson Global Resources, PWC. Zrealizował różnorodne projekty dla wiodących organizacji działających w Polsce, Irlandii, Wielkiej Brytanii i Szwajcarii (m.in. Accenture, Aer Rianta, AIB, Bank of Ireland, Dairygold, Lafarge, Oriflame, Sulzer, Ulster Bank). Autor artykułów publikowanych w Serwis HR, Personel i Zarządzanie oraz Rzeczpospolitej, a także pozycji naukowych i książkowych.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »