| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Jak zatrzymać pracowników w firmie, aby nie odeszli do konkurencji

Jak zatrzymać pracowników w firmie, aby nie odeszli do konkurencji

Kryzys to wbrew pozorom dobry moment na zmianę pracy - tak twierdzi coraz więcej dobrych pracowników, także tych, postrzeganych przez swoich szefów jako prawdziwe gwiazdy, o których zacięcie walczyli przy redukcjach etatów. To właśnie oni mieli stanowić trzon kryzysowych zespołów. Tymczasem odchodzą rozczarowani zwolnieniami kolegów, brakiem perspektyw rozwoju i zwiększonym obciążeniem pracą. Co zatem robić, aby konkurencja nie kupiła ich za pół darmo?


- Udało się. Największą falę zwolnień mamy już za sobą. Przetrwamy ten kryzys i wyjdziemy z niego z podniesioną głową - twierdził jeszcze na początku roku doświadczony menedżer z branży IT. W dziale obsługi klienta, którym zarządza od czterech lat, zdołał uratować trzy z 20 etatów. Zostawił najlepszych, zaufanych pracowników, z długim stażem, po specjalistycznym programie szkoleń, których postrzegał jako liderów całej grupy. Mieli oni stanowić trzon zespołu, kiedy koniunktura pozwoli na wznowienie rekrutacji. Jednak z końcem lutego wszyscy trzej złożyli wypowiedzenia. - Nie wiem, co teraz zrobię, właściwie nie mam planu B. Czy cofnąć już wręczone wypowiedzenia, szukać całkiem nowych ludzi, renegocjować warunki tym trzem pracownikom? Niezależnie od efektu na pewno ucierpi na tym obsługa klienta - przyznaje ten menedżer. Przed podobnym dylematem staje coraz więcej jego kolegów.

Etyczne zwolnienia

Podejmując decyzje o rozstaniu z pracownikami, organizacje dbające o kapitał ludzki koncentrują się na elementach procesu outplacementu. Pomagają ustalić silne i słabe strony pracownika, sprecyzować dalszą ścieżkę kariery, uczą przechodzić z sukcesem rozmowy rekrutacyjne, czy nawet kontaktują się z potencjalnymi pracodawcami z rekomendacjami. Tymczasem, chcąc przetrwać w dobie kryzysu, należy myśleć nie tylko o pracownikach, którzy odchodzą, lecz przede wszystkim o tych, których zdecydowaliśmy się pozostawić w organizacji. Właśnie ze względu na nich zwolnienia powinny zostać przeprowadzone kompleksowo, etycznie i tak szybko, jak to możliwe, bez uszczerbku dla przebiegu procesów biznesowych.

Pracownicy z działów personalnych oraz menedżerowie mimo zmęczenia trudnymi decyzjami o zwolnieniach oraz obciążenia psychicznego muszą znaleźć siły na walkę o utrzymanie pozostałych pracowników. Chcąc odbudować ich zaufanie i zapewnić zaangażowanie w wykonywanie obowiązków, należy w szczególności podjąć działania w takich obszarach, jak komunikacja, coaching i counselling.

Otwarta komunikacja

Niepewność pracowników powodowana zwolnieniami jest dodatkowo potęgowana przez nieprzygotowaną komunikację, w efekcie braku której ludzie m.in.:

  • nie rozumieją przyczyny redukcji etatów - samo hasło „kryzys” bowiem nie wystarczy,
  • nie pojmują logiki zwolnień - mają poczucie niesprawiedliwego wyboru osób, którym wręczono wypowiedzenia,
  • nie godzą się ze zwiększonym obciążeniem pracą - szczególnie, co podkreśla wiele osób, przy niezmienionym wynagrodzeniu,
  • silnie odczuwają utratę kontaktu z członkami zespołu.

Pracownikom, którzy zostają z firmie, należy najpierw zapewnić to, o co dziś najtrudniej, mianowicie poczucie bezpieczeństwa. Bez niego nie ma mowy o odzyskaniu zaufania, a co dopiero odbudowie zaangażowania. Ludzie oczekują prawdy i rzetelnej, przemyślanej informacji. W takich sytuacjach kadra menedżerska musi zainwestować swój czas w ukrócenie nieformalnego obiegu informacji. Komunikacja formalna musi zostać zintensyfikowana, aż do przesytu, a cechować ją powinny:

  • otwartość - nie należy ukrywać informacji, które potem i tak zostaną rozpowszechnione w formie plotek,
  • regularność - jeśli dotychczas nie była, komunikacja powinna stać się stałym elementem,
  • powszechność - lepiej nie tworzyć zbyt wielu grup pracowników uprzywilejowanych pod względem zakresu otrzymywanych informacji,
  • bezpośredniość - najlepiej, aby decyzje były komunikowane bezpośrednio przez osoby w ich podejmowaniu uczestniczące, co pozwala na ich szczerą argumentację,
  • dwukierunkowość - możliwe powinno być zbieranie informacji zwrotnej i odpowiadanie na wątpliwości pracowników.

Ważna jest również możliwość zadawania pytań, także tych trudnych. Dlatego nie należy składać obietnic, których spełnienia nie możemy być pewni.

Aby taki efekt osiągnąć, niezbędni są wysokiej klasy przywódcy, potrafiący przyznać, iż nie wszystko w danej chwili wiedzą, ale pracują nad rozwiązaniem ważnych dla pracowników problemów. W komunikacji z pracownikami powinni uczestniczyć menedżerowie wszystkich szczebli, a rolą działów personalnych jest ich przygotowanie do tego zadania.

reklama

Autor:

specjalista w obszarze zarządzania kadrami

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

r.pr. Bartosz Drozdowicz

Specjalista prawa pracy i ekspert ds. negocjacji, autor bloga www.oprawiepracy.pl

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »