| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Działaj jak właściciel

Działaj jak właściciel

Kształtowanie współodpowiedzialności i współdecydowania u pracowników jest trudne. Nie zawsze bowiem udaje się w sposób praktyczny i zrozumiały przekazać informacje o wartościach wynikających ze strategicznych celów organizacji wszystkim grupom pracowników. W przypadku DPD Polska na początku te pojęcia okazały się zbyt abstrakcyjne, niedostępne dla ogółu. Jak zatem firma poradziła sobie w tej sytuacji?

Udział w decyzjach i identyfikacja

Włączenie pracowników na wszystkich poziomach w podejmowanie decyzji i zapewnienie identyfikacji z decyzjami podejmowanymi przez przełożonych oraz poprawa komunikacji dwustronnej to trzeci z wymienianych elementów służących wdrożeniu zarządzania odpowiedzialnością.

Pracownicy zostali włączeni w podejmowanie decyzji poprzez uczęszczanie na spotkania strategiczne. Członkowie zarządu postanowili opracować taki komunikat, będący częścią strategii firmy, który byłby istotny i zrozumiały dla pracowników wykonawczych. Zwrócono uwagę na to, w jaki sposób powinna zostać zbudowana i ukierunkowana struktura komunikacji pomiędzy podwładnymi a przełożonymi. Omówioną sytuację przedstawia schemat 2.

Organizowane przez firmę spotkania strategiczne miały charakter informacyjny. Najpierw organizowano zebranie grupy dyrektorów pionów, określonej na rysunku jako G-7. Raz w miesiącu podczas spotkań kierownictwa przekazywano w sposób prosty kluczowe informacje dotyczące podstawowych aspektów działalności firmy.

Następnie w ciągu 9 dni informacje te docierały aż do pracowników na ostatnim szczeblu schematu komunikacji. Odbywały się spotkania niższych grup: kierownicy wyższego szczebla rozmawiali z pozostałymi kierownikami, a Ci przeprowadzali rozmowy z pracownikami wykonawczymi. W ten sposób przez 9 dni w całej firmie odbywały się zebrania, podczas których analizowano bieżące tematy, dyskutowano i rozwiązywano problemy, zbierano informacje. Spotkania te oprócz funkcji informacyjno-komunikacyjnej pozwalały wymieniać informację zwrotną w każdym z pionów organizacji.

Taka formuła przekazywania informacji sprzyja rozwojowi odpowiedzialności i poprawie komunikacji. Poprzez nawiązanie współpracy pomiędzy działami najbliżej ze sobą związanymi, zależnymi od siebie, zarządzenia mogły płynnie rozchodzić się. Były one każdorazowo dostosowywane i interpretowane według potrzeb kolejnych z grup organizacji. W ten sposób każdy z działów uzyskiwał informacje dla niego najistotniejsze, a ponadto był w stanie od razu udzielić informacji zwrotnej. Dzięki temu ryzyko powstania niedomówień, niejasności zostało ograniczane do minimum, komunikacja w firmie funkcjonowała poprawnie.

Jednym z dodatkowych działań, jakie postanowił podjąć zarząd w celu poprawienia komunikacji, była próba zwiększania dostępności grupy dyrektorów. W tym celu szkolenia z zakresu coachingu czy zarządzania projektami dla szefów departamentów i kierownictwa odbywały się we wspólnym gronie. Wpłynęło to pozytywnie na wymianę doświadczeń i integrację środowiska firmy.

Korzyści ze szkolenia

Ukształtowanie odpowiedzialności u pracowników wpłynęło przede wszystkim na poprawę ich identyfikacji z podejmowanymi decyzjami na szczeblu przełożonego. Dzięki temu w kulturze organizacyjnej DPD Polska było możliwe umocnienie się postawy „działaj jak właściciel”. W ramach szkoleń i procesu wdrażania współodpowiedzialności została rozwinięta i zacieśniona współpraca międzywydziałowa.

Usprawniło to funkcjonowanie firmy, przyczyniając się do 40 proc. przyrostu liczby przesyłanych paczek. Dobra komunikacja między pracownikami i odpowiedzialne wykonywanie zadań przyczyniły się do wymiernych efektów już od momentu rozpoczęcia projektu.

Trudno natomiast stwierdzić, na ile wzrosła odpowiedzialność traktowana jako kompetencja. Była ona oceniana po raz pierwszy w 2008 roku. Być może po kolejnej ocenie rocznej będzie można stwierdzić, czy ta kompetencja się poprawiła, czy nie. Jednak przy ocenach rocznych obniżenie średniej lub jej utrzymanie nie zawsze musi oznaczać pogorszenie demonstrowania tej kompetencji przez ocenianych pracowników. Często wiąże się z większą świadomością danej kompetencji zarówno w grupie ocenianych, jak i oceniających, a w związku z tym rosnącymi z roku na rok oczekiwaniami.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Masterlease Polska

Firma leasingowa

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »