| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Działaj jak właściciel

Działaj jak właściciel

Kształtowanie współodpowiedzialności i współdecydowania u pracowników jest trudne. Nie zawsze bowiem udaje się w sposób praktyczny i zrozumiały przekazać informacje o wartościach wynikających ze strategicznych celów organizacji wszystkim grupom pracowników. W przypadku DPD Polska na początku te pojęcia okazały się zbyt abstrakcyjne, niedostępne dla ogółu. Jak zatem firma poradziła sobie w tej sytuacji?

Cele i metody

Wdrażany projekt miał formę standardowego szkolenia z zakresu rozwoju kompetencji menedżerskich i komunikacji – był przeznaczony dla kierowników i części pracowników. Jednak szybko okazało się, że to rozwiązanie nie odpowiada potrzebom organizacji, nie jest wystarczające, czegoś w nim brakuje. W firmie usługowej, która poprzez pracowników wykonawczych najsilniej działa na swoich klientów, najważniejsze jest wyszkolenie odpowiedzialnej kadry i odpowiednie jej motywowanie. Dlatego za cel strategiczny organizacji uznano wypracowanie zasad współdecydowania i współodpowiedzialności. Dzięki temu pracownik miał uzyskać możliwość partycypacji w procesie podejmowania decyzji, jego opinia miała być szanowana i brana pod uwagę. W ten sposób odpowiedzialność stała się kluczem do motywowania poprzez budowanie relacji między pracownikami a zarządem. Kluczem do osiągnięcia zamierzonych celów stał się bazowy program szkoleniowy wzbogacony o trzy ważne rozwiązania:

  1. Nabycie wiedzy i umiejętności wprowadzania zmian i brania odpowiedzialności.
  2. Wypracowanie własnych narzędzi oceny i rozwoju odpowiedzialności oraz wprowadzenie umiejętności przeprowadzania zmian i odpowiedzialności jako elementu kultury organizacyjnej.
  3. Włączenie pracowników w podejmowanie decyzji i zapewnienie identyfikacji z decyzjami podejmowanymi przez przełożonych oraz poprawa komunikacji dwustronnej.

Nabycie wiedzy i umiejętności

Ten pierwszy z celów – można powiedzieć podstawowy – został zrealizowany poprzez liczne szkolenia w formie warsztatów z zakresu odpowiedzialności oraz zarządzania zmianą dla wszystkich kierowników i wybranych pracowników. Łącznie w tych szkoleniach uczestniczyło ponad 500 osób. Ten model był realizowany od 2007 roku z myślą o kontynuacji w przyszłych latach. Gwarantował stopniowe, rozłożone w czasie zdobywanie wiedzy i doświadczenia dla stałych, wybranych grup pracowników.

Kontynuacja tego programu jest przewidywana do 2010 roku. Ma ona wzmacniać postawy odpowiedzialności. Chodzi o to, aby pracownik czuł się jak właściciel na każdym szczeblu organizacyjnym, w ramach różnych zadań w firmie.

Definiowanie i mierzenie odpowiedzialności

Wypracowanie własnych narzędzi oceny i rozwoju odpowiedzialności, wprowadzenie umiejętności przeprowadzania zmian i brania odpowiedzialności jako elementu kultury organizacyjnej – to drugi z trzech elementów służących wdrożeniu zarządzania odpowiedzialnością.

W tym celu nawiązano współpracę z firmą zajmującą się rozwijaniem kompetencji pracowników. Jej głównym zadaniem było przeprowadzanie spotkań z pracownikami podzielonymi na grupy zadaniowe. Był to kilkunastoosobowy zespół przedstawicieli działów i reprezentantów rożnych grup stanowisk. Głównym zadaniem uczestników spotkań było zdefiniowanie odpowiedzialności. Każda z grup, posługując się pracowniczymi kryteriami oceny, musiała wydedukować, czym powinna być odpowiedzialność dla pracownika, czym dla kierownika, a czym dla członka zarządu. Dzięki zorganizowaniu takiej burzy mózgów możliwe było nowe wyeksponowanie obowiązków każdego pracownika, np. magazynier odpowiada za sprzęt i materiały, kierownik nadzoruje pracę podwładnych i odpowiada za jej efekty itd.

Dzięki temu powstała jednolita definicja odpowiedzialności. Zaletą takiej formy definiowania pojęć i zadań ważnych dla firmy jest tworzenie rzeczywistego poczucia członkostwa i oddziaływania na procesy zmian w firmie. Ponadto każdy pracownik czuje się bardziej zobowiązany do przestrzegania tych zasad, które sam pomagał kształtować.

Po omówieniu i dostosowaniu do standardów firmowych hasła odpowiedzialności, postanowiono stworzyć narzędzia służące do jej pomiaru. Jednym z nich był firmowy arkusz oceny, zawierający m.in. opis kompetencji oraz zachowań pożądanych i niepożądanych.

Mówiąc o odpowiedzialności, należy pamiętać, że nigdy nie funkcjonuje ona jako samodzielny byt, gdyż w indywidualnym pojęciu jest bytem czysto abstrakcyjnym. Należy ją zawsze mierzyć w kontekście konkretnego tematu lub zadania.

Dlatego ustalono, że odpowiedzialność może być mierzona w siedmiu obszarach. Składają się one na cykl wyznaczający konkretne zadania i pozwalający na ich ocenę od momentu rozpoczęcia, przez finalizację, aż do etapu poprawiania błędów i stworzenia nowych pomysłów na przyszłe działania (zobacz na następnej stronie).

Dla każdego z wymienionych w arkuszu podpunktów został stworzony kodeks zachowań. Każdy z nich zawiera opis konkretnych postaw, dzięki czemu można łatwo i bez generalizowania ocenić odpowiedzialność pracownika realizującego dany etap powierzonego zadania (zob. przykład dotyczący podpunktu „Realizacja i monitorowanie”). Dzięki temu przełożony ma możliwość stworzenia dokładnej analizy stosunku pracownika do wykonywanej pracy. Prostota tego modelu pozwala realizującemu, który chce poznać swoje zaangażowanie – przeprowadzić autoanalizę. Ten bardzo praktyczny, łatwy do wprowadzenia system, wyznacza także zasady komunikacji w firmie, jest elementem kształtującym kulturę organizacji.

Dodatkowo do oceny rocznej – narzędzia rozwoju i oceny odpowiedzialności, dołączono odpowiedzialność jako kompetencję. Od tego momentu wszystkie oceniane działania i kompetencje pracownika miały być kontrolowane pod względem kryteriów odpowiedzialności wypracowanych przez grupy pracowników podczas warsztatów. Kompetencja odpowiedzialność stała się zwieńczeniem pozostałych kompetencji.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

REWOLUCJA W EMERYTURACH

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Biuro Pełnomocnika Rządu do Spraw Równego Traktowania

Realizuje politykę rządu w zakresie równego traktowania, w tym przeciwdziałania dyskryminacji

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK