| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Działaj jak właściciel

Działaj jak właściciel

Kształtowanie współodpowiedzialności i współdecydowania u pracowników jest trudne. Nie zawsze bowiem udaje się w sposób praktyczny i zrozumiały przekazać informacje o wartościach wynikających ze strategicznych celów organizacji wszystkim grupom pracowników. W przypadku DPD Polska na początku te pojęcia okazały się zbyt abstrakcyjne, niedostępne dla ogółu. Jak zatem firma poradziła sobie w tej sytuacji?

Cele i metody

Wdrażany projekt miał formę standardowego szkolenia z zakresu rozwoju kompetencji menedżerskich i komunikacji – był przeznaczony dla kierowników i części pracowników. Jednak szybko okazało się, że to rozwiązanie nie odpowiada potrzebom organizacji, nie jest wystarczające, czegoś w nim brakuje. W firmie usługowej, która poprzez pracowników wykonawczych najsilniej działa na swoich klientów, najważniejsze jest wyszkolenie odpowiedzialnej kadry i odpowiednie jej motywowanie. Dlatego za cel strategiczny organizacji uznano wypracowanie zasad współdecydowania i współodpowiedzialności. Dzięki temu pracownik miał uzyskać możliwość partycypacji w procesie podejmowania decyzji, jego opinia miała być szanowana i brana pod uwagę. W ten sposób odpowiedzialność stała się kluczem do motywowania poprzez budowanie relacji między pracownikami a zarządem. Kluczem do osiągnięcia zamierzonych celów stał się bazowy program szkoleniowy wzbogacony o trzy ważne rozwiązania:

  1. Nabycie wiedzy i umiejętności wprowadzania zmian i brania odpowiedzialności.
  2. Wypracowanie własnych narzędzi oceny i rozwoju odpowiedzialności oraz wprowadzenie umiejętności przeprowadzania zmian i odpowiedzialności jako elementu kultury organizacyjnej.
  3. Włączenie pracowników w podejmowanie decyzji i zapewnienie identyfikacji z decyzjami podejmowanymi przez przełożonych oraz poprawa komunikacji dwustronnej.

Nabycie wiedzy i umiejętności

Ten pierwszy z celów – można powiedzieć podstawowy – został zrealizowany poprzez liczne szkolenia w formie warsztatów z zakresu odpowiedzialności oraz zarządzania zmianą dla wszystkich kierowników i wybranych pracowników. Łącznie w tych szkoleniach uczestniczyło ponad 500 osób. Ten model był realizowany od 2007 roku z myślą o kontynuacji w przyszłych latach. Gwarantował stopniowe, rozłożone w czasie zdobywanie wiedzy i doświadczenia dla stałych, wybranych grup pracowników.

Kontynuacja tego programu jest przewidywana do 2010 roku. Ma ona wzmacniać postawy odpowiedzialności. Chodzi o to, aby pracownik czuł się jak właściciel na każdym szczeblu organizacyjnym, w ramach różnych zadań w firmie.

Definiowanie i mierzenie odpowiedzialności

Wypracowanie własnych narzędzi oceny i rozwoju odpowiedzialności, wprowadzenie umiejętności przeprowadzania zmian i brania odpowiedzialności jako elementu kultury organizacyjnej – to drugi z trzech elementów służących wdrożeniu zarządzania odpowiedzialnością.

W tym celu nawiązano współpracę z firmą zajmującą się rozwijaniem kompetencji pracowników. Jej głównym zadaniem było przeprowadzanie spotkań z pracownikami podzielonymi na grupy zadaniowe. Był to kilkunastoosobowy zespół przedstawicieli działów i reprezentantów rożnych grup stanowisk. Głównym zadaniem uczestników spotkań było zdefiniowanie odpowiedzialności. Każda z grup, posługując się pracowniczymi kryteriami oceny, musiała wydedukować, czym powinna być odpowiedzialność dla pracownika, czym dla kierownika, a czym dla członka zarządu. Dzięki zorganizowaniu takiej burzy mózgów możliwe było nowe wyeksponowanie obowiązków każdego pracownika, np. magazynier odpowiada za sprzęt i materiały, kierownik nadzoruje pracę podwładnych i odpowiada za jej efekty itd.

Dzięki temu powstała jednolita definicja odpowiedzialności. Zaletą takiej formy definiowania pojęć i zadań ważnych dla firmy jest tworzenie rzeczywistego poczucia członkostwa i oddziaływania na procesy zmian w firmie. Ponadto każdy pracownik czuje się bardziej zobowiązany do przestrzegania tych zasad, które sam pomagał kształtować.

Po omówieniu i dostosowaniu do standardów firmowych hasła odpowiedzialności, postanowiono stworzyć narzędzia służące do jej pomiaru. Jednym z nich był firmowy arkusz oceny, zawierający m.in. opis kompetencji oraz zachowań pożądanych i niepożądanych.

Mówiąc o odpowiedzialności, należy pamiętać, że nigdy nie funkcjonuje ona jako samodzielny byt, gdyż w indywidualnym pojęciu jest bytem czysto abstrakcyjnym. Należy ją zawsze mierzyć w kontekście konkretnego tematu lub zadania.

Dlatego ustalono, że odpowiedzialność może być mierzona w siedmiu obszarach. Składają się one na cykl wyznaczający konkretne zadania i pozwalający na ich ocenę od momentu rozpoczęcia, przez finalizację, aż do etapu poprawiania błędów i stworzenia nowych pomysłów na przyszłe działania (zobacz na następnej stronie).

Dla każdego z wymienionych w arkuszu podpunktów został stworzony kodeks zachowań. Każdy z nich zawiera opis konkretnych postaw, dzięki czemu można łatwo i bez generalizowania ocenić odpowiedzialność pracownika realizującego dany etap powierzonego zadania (zob. przykład dotyczący podpunktu „Realizacja i monitorowanie”). Dzięki temu przełożony ma możliwość stworzenia dokładnej analizy stosunku pracownika do wykonywanej pracy. Prostota tego modelu pozwala realizującemu, który chce poznać swoje zaangażowanie – przeprowadzić autoanalizę. Ten bardzo praktyczny, łatwy do wprowadzenia system, wyznacza także zasady komunikacji w firmie, jest elementem kształtującym kulturę organizacji.

Dodatkowo do oceny rocznej – narzędzia rozwoju i oceny odpowiedzialności, dołączono odpowiedzialność jako kompetencję. Od tego momentu wszystkie oceniane działania i kompetencje pracownika miały być kontrolowane pod względem kryteriów odpowiedzialności wypracowanych przez grupy pracowników podczas warsztatów. Kompetencja odpowiedzialność stała się zwieńczeniem pozostałych kompetencji.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Joanna Hetman

Adwokat i radca prawny, ekspert w dziedzinie prawa autorskiego, pracy, handlowego i europejskiego.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »