| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zastosowanie badań HR due diligence w procesach fuzji i przejęć

Zastosowanie badań HR due diligence w procesach fuzji i przejęć

Firmy, by być konkurencyjne na rynku, muszą jak najlepiej wykorzystywać swoje aktywa materialne, własność intelektualną, dostępność do rynków zbytu, redukować ryzyko, koszty prac rozwojowych itp. Dlatego skazane są na różnego rodzaju fuzje, przejęcia i alianse strategiczne. W czasach, gdy kapitał ludzki staje się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej dla nowoczesnych przedsiębiorstw, nie sposób pominąć w procesie decyzyjnym, związanym z łączeniem podmiotów gospodarczych, badania typu due diligence zasobów, mimo że ich pełna wartość nie pojawia się w bilansie spółki.

Badanie due diligence umożliwia łączonym lub nabywającym podmiotom ocenę wartości transakcji z ich punktu widzenia. Odpowiada ono na dwa kluczowe pytania: o korzyści płynące z połączenia lub nabycia oraz o cenę transakcyjną. Ma na celu także identyfikację i ocenę poziomu ryzyk związanych z zasobami ludzkimi, które mają wpływ na obecną i przyszłą wartość przedsiębiorstwa.

Korzyści z badania

W praktyce badaniem due diligence zainteresowany jest przede wszystkim nabywca przedsiębiorstwa. Dzięki niemu może określić cenę, jaką gotowy jest zapłacić za nabywany podmiot. Korzyści wynikające z przeprowadzonej analizy są jednak dużo większe. Po pierwsze, badanie daje szansę identyfikacji ukrytych barier integracyjnych, a więc pozwala na określenie, czy transakcja powinna w ogóle zostać przeprowadzona. Ponadto zidentyfikowane problemy mogą zostać rozwiązane jeszcze przed połączeniem lub można przewidzieć, jakie zasoby są niezbędne do ich rozwiązania w przyszłości. Pozwala to nie tylko zapobiec ucieczce kluczowych pracowników, ustalić, z kim należy się rozstać, przewidzieć punkty tarć w zespołach, lecz także przygotować budżety i założyć niezbędne rezerwy na zobowiązania.

W trakcie takich badań ujawniane są zwykle możliwości optymalizacyjne, zarówno w sferze kosztowej, jak i organizacyjnej. Ułatwia to menedżerom nowo powstałego podmiotu wprowadzanie usprawnień, których implementacja należy często do głównych zadań po połączeniu.

Jak pokazują liczne badania i szacunki, nie mniej niż połowa łączonych firm nie potrafi utrzymać po połączeniu swojej wartości księgowej ani udziału rynkowego. Najczęściej wskazywanym powodem tych niepowodzeń są niezidentyfikowane lub błędnie zanalizowane różnice w kulturach korporacyjnych. Dlaczego zatem, pomimo wzrostu świadomości znaczenia kultury korporacyjnej dla funkcjonowania firmy na rynku, przysparza ona tylu problemów? Wyjaśnienie może tkwić w błędnym założeniu, iż przeprowadzane połączenie będzie połączeniem dwóch równorzędnych kultur korporacyjnych. Praktyka nie pozostawia co do tego złudzeń: prędzej czy później musi wyłonić się kultura dominująca - ta silniejsza, która stanowić ma o charakterze przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku.

Autorzy:

menedżer w zespole Human Capital w Ernst & Young i doktorantem w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH starszy konsultant w zespole Human Capital w Ernst & Young, doktorantem w Kolegium Zarządzania i Finansów SGH

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Polskie Centrum Kadrowo – Płacowe

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »