| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > Jak zapewnić efektywność programów mentoringowych?

Jak zapewnić efektywność programów mentoringowych?

Firmy, które planują wdrożenie sformalizowanych programów mentoringowych, oczekują zapewnienia ich efektywności oraz optymalnego przebiegu. Często pojawiają się pytania dotyczące uczestników procesu. Jak zdefiniować rolę podopiecznego w procesie mentoringowym i co jest najważniejsze na poziomie postawy, kompetencji podopiecznego? Jak przygotować pracowników do pełnienia funkcji mentorów oraz jakie kompetencje powinni posiadać?

Wybór mentora

Kolejnym aspektem, który powinien pozostać w obszarze decyzyjnym podopiecznego, jest świadomy wybór mentora. To po stronie podopiecznego pozostaje inicjatywa, kto ma zostać jego partnerem w rozwoju przez kolejne miesiące trwania mentoringu. Dla powodzenia procesu mentoringowego u podstaw tej decyzji powinno stać rzeczywiste uznanie i szacunek dla wiedzy oraz doświadczeń przyszłego mentora. Nie zmienia to faktu, że wcześniej wspominana chemia i gotowość do podjęcia wspólnej pracy powinny pojawić się również po stronie wybranego mentora.

Kompetencje ważne w procesie

Rozpoczęcie programu mentoringowego dla podopiecznego wiąże się nie tylko z pracą nad konkretnymi celami, lecz także z wykorzystaniem i rozwojem kompetencji zapewniających powodzenie w procesie. Przede wszystkim kluczowa wydaje się być motywacja wewnętrzna, przejawiająca się utrzymywaniem dynamiki i zaangażowania w działaniach rozwojowych przez cały czas trwania procesu mentoringu oraz wytrwałością w dążeniu do osiągnięcia końcowego efektu. Podkreślane wcześniej właścicielstwo procesu jest ściśle powiązane z kolejną kompetencją, czyli przejawianiem samodzielności przez podopiecznego. W praktyce oznacza to wzięcie odpowiedzialności za cele, przebieg i raportowanie procesu oraz podejmowane w jego trakcie aktywności. Samodzielność dotyczy również dokonywania refleksji i wyciągania wniosków z sukcesów czy niepowodzeń we wdrażaniu wypracowanych rozwiązań. Kolejną kompetencją jest przejawianie inicjatywy rozumiane jako gotowość do tworzenia własnych rozwiązań na podstawie wiedzy pozyskanej od mentora. Może to stanowić szczególne wyzwanie zwłaszcza w sytuacji pracy z mentorem o silnej osobowości, będącym jednocześnie autorytetem w danej dziedzinie. Jednak dążenie po stronie podopiecznego do bycia twórczym i kreatywnym w tej relacji, niepodporządkowywanie się każdemu pomysłowi mentora może docelowo stanowić wartość dodaną nie tylko dla podopiecznego, lecz także samego mentora. Ostatnią, ale nie mniej ważną kompetencją, jest otwartość na informację zwrotną. Przyjęcie jej oraz uruchomienie zachowań korygujących i inicjujących proces zmian w zachowaniach samego podopiecznego jest kluczowe dla powodzenia procesu uczenia i doskonalenia umiejętności.

Przyjrzyjmy się drugiej stronie procesu. Mentorami na ogół stają się osoby z wewnątrz organizacji, posiadające autorytet oraz wieloletnie doświadczenie w danej dziedzinie. Najczęściej do pełnienia funkcji mentorów są zapraszani menedżerowie, co z perspektywy celów mentoringu jest naturalnym kierunkiem obieranym przez działy personalne.

WAŻNE

Przy wdrażaniu sformalizowanych programów mentoringowych szczególnym wyzwaniem jest sytuacja, w której mentorem staje się bezpośredni przełożony podopiecznego.

W przypadku relacji mentor (przełożony) – podopieczny (podwładny) istnieje kilka dodatkowych rodzajów ryzyka, które mogą zaburzyć zbudowanie efektywnej relacji partnerskiej, sprzyjającej rozwojowi. Po stronie mentora (przełożonego) może się pojawić tendencja do odwoływania się do formalnej zależności oraz oceniania. Ponadto pracownik może doświadczyć braku akceptacji dla niepowodzeń czy popełniania błędów. Po stronie podopiecznego (podwładnego) wyzwaniem może być zmierzenie się z autorytetem przełożonego, uruchomienie niezależnego myślenia oraz podejmowanie działań i realizowanie pomysłów odmiennych od rekomendowanych przez mentora. Jednocześnie taki układ zamyka cały proces mentoringu na dodatkowe doświadczenia i inspiracje, jakie może wnieść „ten trzeci”, czyli mentor w osobie innego menedżera z wewnątrz organizacji. Z tych względów, jeśli jest to możliwe, rekomendujemy, aby unikać łączenia w pary mentoringowe formalnych przełożonych z ich podwładnymi.

reklama

Autor:

Starszy konsultant i coach w programach rozwojowych DBM Polska.

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Rodzewicz Kudlicki & Rodzewicz

Kancelaria Adwokacka

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »