| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > Zagrożenia i korzyści wdrożenia programów dla utalentowanych pracowników

Zagrożenia i korzyści wdrożenia programów dla utalentowanych pracowników

W pewnej średniej wielkości organizacji kilka lat temu prowadzono program dla tak zwanych talentów. Charakterystyczną cechą tego programu była poufność posunięta tak daleko, że nawet talenty nie mogły wiedzieć, że są talentami. Nie trzeba wyjaśniać, jakiej ekwilibrystyki dokonywano w tej firmie, aby rozwijać podopiecznych programu, pozostawiając ich jednocześnie w nieświadomości co do swojego statusu.

Powodem tego ryzykownego konceptu była, jak to określił mój rozmówca, chęć przeciwdziałania „uderzeniu wody sodowej do głowy” u osób, które organizacja wskazała jako bardziej utalentowane od innych i ich ewentualnym roszczeniom co do awansu po zakończeniu programu. Chodziło jednocześnie o uniknięcie zazdrości tych, którzy do programu nie trafili. Ta, chyba jednak wyjątkowa, sytuacja pokazuje dwa kluczowe dylematy wokół rozwijania talentów.

Aktor, faworyt, prymus

Pierwsza trudność programów talentowych dotyczy zarządzania unikalnym statusem osób typowanych do grona talentów. Niezależnie od metody kwalifikowania do programu powstaje ryzyko odium spadającego na jego uczestników. Wroga atmosfera otaczająca takie osoby może mieć dwa źródła. Z jednej strony, zawsze pojawią się tacy, którzy zakwestionują przejrzystość selekcji talentów. Jeśli dokonała jej firma zewnętrzna, pozornie obiektywizując wybór, kontestatorzy zauważą, że w puli talentów znaleźli się ci, którzy wyjątkowo sprawnie zachowali się w trakcie centrum rozwoju (jeśli np. takie było zastosowane), mimo że na co dzień ich umiejętności społeczne nie są wcale tak efektywne.

Z drugiej strony, jeśli wyboru dokonują menedżerowie, tym bardziej mogą się spotkać z zarzutem faworyzowania wybranych osób, pozostawiając te niewybrane z poczuciem krzywdy. Na wytypowane talenty spada też czasem, przynajmniej w niektórych kulturach firm, innego rodzaju problem – piętno „prymusa”, którego, owszem, można nawet podziwiać, ale, jak to z prymusami bywa, nie zawsze się lubi i chętnie wyłapuje wszelkie ich potknięcia.

Liczba nóg na ścieżce

Drugi problem związany z programami zarządzania talentami polega na tym, że w spłaszczających się strukturach współczesnych organizacji liczba dających się otworzyć ścieżek karier jest na ogół istotnie mniejsza niż liczba talentów wchodzących co roku w kolejne edycje takich programów. Rzeczywiście, nawet talenty, którym daleko od „uderzania wody sodowej do głowy”, wyrażają po zakończeniu programu oczekiwanie, że ich kariera przyśpieszy i że nie będą pomijani w najbliższych wewnętrznych awansach. Troskę organizacji o spełnienie tego oczekiwania dobrze oddaje rozmowa, którą niedawno prowadziłem z jednym z menedżerów personalnych dużej firmy. Chciał wdrożyć system informatyczny, który będzie zmuszał kierowników wnioskujących o awanse, aby w pierwszej kolejności typowali absolwentów programów talentowych. Wyjaśnił przy tym, że rozważają wprowadzenie takiego systemu, gdyż okazuje się, że osoby promowane przez menedżerów często nie wywodzą się z grupy talentów, a sam program jest traktowany jako przedsięwzięcie haerowe, odległe od realiów linii produkcyjnej, w których wykuwają się prawdziwi następcy obecnych menedżerów. Mój rozmówca żywił nadzieję, że rozwiązanie systemowe, silnie formalizujące proces typowania kandydatów do awansów, będzie dobrym sposobem na zabezpieczenie uprawnionych interesów karierowych absolwentów programu talentowego.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Krajowy Rejestr Wierzytelności

Windykuj dłużnika online. Sprzedawaj i kupuj wierzytelności!

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »