| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > Zagrożenia i korzyści wdrożenia programów dla utalentowanych pracowników

Zagrożenia i korzyści wdrożenia programów dla utalentowanych pracowników

W pewnej średniej wielkości organizacji kilka lat temu prowadzono program dla tak zwanych talentów. Charakterystyczną cechą tego programu była poufność posunięta tak daleko, że nawet talenty nie mogły wiedzieć, że są talentami. Nie trzeba wyjaśniać, jakiej ekwilibrystyki dokonywano w tej firmie, aby rozwijać podopiecznych programu, pozostawiając ich jednocześnie w nieświadomości co do swojego statusu.

Mądrze prowadzona komunikacja

Dylemat związany ze statusem osób kwalifikowanych jako talenty to przede wszystkim wyzwanie komunikacyjne. Oczywiście ważna jest przejrzystość procesu ich wyłaniania, ale nie ma metod doskonałych. Można zaangażować menedżerów do podjęcia trudu identyfikacji kompetencji swoich podopiecznych i wskazania tych o największym potencjale. Równie dobrą alternatywą może być otwarty nabór kandydatów do programu i zastosowanie jednolitego procesu selekcji w formie np. centrum rozwoju. Niemniej, czy to wykorzystując najbardziej profesjonalną firmę zewnętrzną, czy możliwie starannie przygotowując menedżerów do dokonania nominacji we własnym zakresie, zawsze pozostaniemy skazani na margines subiektywizmu, którego nie da się w pełni wyeliminować. Dlatego raczej nie tu należy szukać remedium na uniknięcie ewentualnych dwuznaczności ze statusem talentów. Odpowiedzią jest starannie zaplanowana komunikacja, która mądrze rozkłada akcenty i „pozycjonuje” status talentów w organizacji. Komunikacja ta ma trzy kluczowe grupy docelowe: uczestników programu, pozostałych pracowników i kadrę kierowniczą.

Talentom warto wskazać, że sam fakt zakwalifikowania do programu jest nie tyle zwieńczeniem czegoś, ile początkiem. Niejako kredytem zaufania, z którego będą się rozliczali z organizacją, uczestnicząc z pełnym zaangażowaniem i autentycznością we wszystkich etapach i wydarzeniach programu. Warto też możliwie szybko pomóc im w samodzielnym komunikowaniu swojego statusu w sposób spójny z tak rozumianą – wymagającą – formułą programu.

W odniesieniu do pozostałych pracowników sama konstrukcja programu oraz idąca w ślad za tym komunikacja powinny w przekonujący sposób odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ktoś miałby się życzliwie zainteresować faktem, że jego kolega bierze udział w programie dla talentów? Co z tego może mieć teraz i w przyszłości, np. w postaci ułatwionego dostępu do atrakcyjnej wiedzy, dobrych praktyk czy wartościowych konsultacji swoich własnych problemów? Jak wytworzyć przyjazny klimat dla programu, wywołując raczej ambicję uczestniczenia w nim w przyszłości, niż zazdrość lub niechęć wobec tych, którzy już w nim się znaleźli? To prawdziwe wyzwania dla autorów programu, które wymagają uwzględnienia kultury konkretnej firmy oraz realistycznego spojrzenia na ludzką naturę, a zwłaszcza na czynniki budujące do jakiejś propozycji nastawienie pozytywne i takie, które rodzą trudne do przezwyciężenia uprzedzenie.

Kadra kierownicza powinna być nie tylko adresatem, ale przede wszystkim nadawcą komunikacji związanej z talentami. W jednej ze znanych amerykańskich globalnych korporacji członkowie zarządu raz na pół roku musieli zdawać sprawę szefowi firmy z postępów programu. Analogiczne i odpowiednio częstsze raportowanie dotyczyło menedżerów niższych szczebli. Ten przykład wskazuje na kluczowy czynnik powodzenia programu – zaangażowania kierownictwa wszystkich poziomów i ich aktywny udział w tłumaczeniu organizacji statusu talentów i istoty samego programu.

Osobisty wizerunek

Drugi z dylematów programów talentowych, wynikający z rozbudzonych oczekiwań karierowych ich absolwentów, wydaje się jeszcze trudniejszy. Niewiele można poradzić na ograniczoną liczbę wakujących stanowisk postrzeganych przez talenty jako atrakcyjne. Przeciwnie, większość firm dokłada starań, aby ograniczyć fluktuację, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Organizacje na różne sposoby próbują uatrakcyjnić ścieżki karier talentów drogą poszerzania lub wzbogacania zakresu ich zadań. Takie jednak formy awansu przyciągają głównie tych, którzy w swoich aspiracjach karierowych poszukują okazji do specjalizacji lub różnorodności. Oczywiście są takie osoby. Niemniej spora część talentów to młodzi ambitni ludzie chcący się wspinać – mieć coraz więcej wpływu, czyli władzy, także więcej prestiżu, pieniędzy i innych atrybutów tradycyjnie kojarzonych z awansem pionowym. Kłopot w tym, że nawet tam, gdzie otwierają się drogi awansu, nie zawsze absolwenci programów talentowych są kandydatami pierwszego wyboru. Zwłaszcza wtedy, gdy kadra kierownicza nie jest silnie i osobiście zaangażowana w program (nadal nie jest to sytuacja rzadka), konieczność preferowania kandydatów z puli talentów bywa postrzegana jako niezrozumiała i nie zawsze transparentna administracyjna procedura („jak jest taki dobry, to niech konkuruje na równych zasadach z innymi i niech wygra”). Takie podejście frustruje zainteresowanych, stawiając utalentowanych pracowników wobec konieczności ponownego udowadniania swojej wartości, podczas gdy ich dotychczasowy dorobek zostaje jakby zapomniany.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Iuridico

Doradztwo Prawne & Tłumaczenia

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »