| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > Wyzwania dla partnerstwa

Wyzwania dla partnerstwa

Model partnerstwa biznesowego HR Dave’a Ulricha liczy już ponad 10 lat, a jednak tylko nieliczne firmy w Polsce wdrożyły go do tej pory. Firma doradcza HRM Partners oraz redakcja „Personelu i Zarządzania” zaprosiły przedstawicieli siedmiu z nich, aby podzieli się swoimi doświadczeniami.

Dariusz Ryciak: W Grupie Żywiec jest to model klasyczny. Mamy centrum kompetencyjne (rozwojowe, wynagrodzeń i benefitów itd.) i osobno biznespartnerów. Wyłoniliśmy ich nie z biznesu i nie z działu HR – byli to trenerzy wewnętrzni, często osoby przygotowywane do bycia quasi-coachami. Umiejętności wywierania wpływu, uczenia innych, rozmawiania na poziomie przedstawiania korzyści były bardzo potrzebne. Stanęli oni jednak przed innym wyzwaniem: dział HR postrzegany jest poprzez jakość obsługi administracyjnej, a oni, ponieważ był to dla nich obszar zupełnie nowy, początkowo przywiązywali do tego mniejszą wagę. Nacisk położony był także na to, jak przekazać biznespartnerom, że umowa, procesowość, zapewnienie terminów to podstawa.

Artur Miernik: Początkowo myślałem, że na HRBP znajdę ludzi, którzy pracowali w biznesie, trochę na kasie, byli ekspertami, naczelnikami w oddziałach PKO BP itd. Tymczasem okazało się, że niewielu takich istnieje. Zastosowaliśmy AC i ludzie z biznesu niestety nie sprawdzili się. Brakowało im umiejętności miękkich. W całej grupie znalazła się tylko jedna z biznesu, a pozostałe pochodziły z działu HR, przy czym te osoby z kolei miały wcześniej doświadczenia w biznesie.

Magdalena Molenda: Mam podobne doświadczenia z Real-u, że trudno zaprosić kogoś na siłę do pracy w pionie HR. Dlatego działam w drugą stronę i mój zespół haerowy próbuję wysyłać na praktyki do sklepów. Po takich doświadczeniach zupełnie inaczej zaczyna się widzieć procesy haerowe. Również ci sami ludzie zaczęli zupełnie inaczej być postrzegani: jako ci, którzy wiedzą, co mówią.

Piotr Sierociński: A w jaki sposób mierzycie Państwo skuteczność HRBP?

Artur Miernik: Ja zakładam, że takim syntetycznym miernikiem dla HR biznespartnerów powinny być cele zawarte w MBO. Obecnie jest to pół na pół, ale chcę iść w kierunku 60 porc. biznesowych, 40 proc. haerowych. I badamy satysfakcję klienta wewnętrznego na sześciu płaszczyznach: m. in. terminowość, praktyczność, kreatywność/innowacyjność, kultura biznesowa (np. czy HRBP jest zawsze dostępny).

Maja Stankowska: W Raiffeisen Bank Polska HRBP jest oceniany przez swoich klientów wewnętrznych. Mamy listę zadań HRBP, które podlegają ocenie. 30 proc. tej jakościowej oceny HRBP wchodzi do jego MBO.

Piotr Sierociński: Czy obserwujecie Państwo opór przed oceną ze strony klienta wewnętrznego?

Maja Stankowska: Opór może nie, ale ponieważ HRBP są dla menedżerów pierwszym kontaktem i reprezentują cały dział HR, to początkowo pojawiał się niepokój, że na ich indywidualną ocenę może mieć wpływ ocena procesów HRM stojących za ich serwisem, na które nie zawsze mają wpływ. Ja jednak traktuję to narzędzie jedynie jako podpowiedź służącą do oceny serwisu HRBP, a także informację o pozostałych funkcjach czy procesach HR.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Dr Irena Kamińska-Radomska

Trener etykiety biznesu

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »