| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > Czy szkolenie jest kosztem, czy inwestycją

Czy szkolenie jest kosztem, czy inwestycją

Pytanie „szkolenie to koszt czy inwestycja?” dla wielu może wydawać się pytaniem retorycznym. Chociaż, wbrew pozorom, odpowiedź na nie może być różna, w zależności od tego, komu zostanie ono postawione. Każda osoba, która jest odpowiedzialna w przedsiębiorstwie za rozwój pracowników, odpowie bez zastanowienia, że to inwestycja. Zresztą, trudno sobie wyobrazić, że ktoś, kto odpowiada za to, aby poziom kompetencji pracowników umożliwiał realizację zakładanych celów biznesowych, miał na ten temat inne zdanie. Ale gdyby zadać to pytanie menedżerom, odpowiedź nie zawsze byłaby tak oczywista.

Lepsze wrogiem dobrego

Przyjrzyjmy się następującej sytuacji: polska spółka globalnie działającej firmy podejmuje decyzję o realizacji projektu, którego celem jest wzrost jakości obsługi klienta oraz wzrost sprzedaży określonych produktów. Ustalono twarde wskaźniki efektywności tego projektu, określono poziom sprzedaży wybranych produktów w określonych miesiącach roku oraz liczbę wydawanych kart lojalnościowych. Realizacja projektu przyniosła efekty wyższe od oczekiwanych! Czy realizacja tego projektu była kosztem czy inwestycją? Oczywiście, że inwestycją! Jednak tylko do pewnego momentu. Po roku od zakończenia projektu okazało się, iż koncern podjął decyzję o wdrożeniu programu, którego celem był wzrost sprzedaży i poprawa jakości obsługi klienta. Brzmi znajomo? Tak, zbliżone cele, jednak inne narzędzia. Był to program uniwersalny, który miał objąć swoim zasięgiem spółki w kilku krajach. Niestety, okazało się, że zaproponowane narzędzia były w mniejszym stopniu dostosowane do potrzeb organizacji w Polsce, niż te wdrożone poprzednio. Jednak decyzja zapadła. Program, który przynosił oczekiwane efekty, został zastąpiony propozycją koncernową. Pracownicy, szybko zorientowali się, że za pomocą nowych narzędzi trudniej im osiągać wyniki (tym samym ich wynagrodzenia uzależnione od wyników zmniejszyły się).

Taka sytuacja może mieć miejsce przy wdrożeniu każdej zmiany; pracownicy potrzebują czasu, aby nauczyć się nowego sposobu postępowania. Jednak powinien przyjść moment, w którym, przy odpowiednim wdrożeniu, stosowanie nowych narzędzi wchodzi w nawyk. W opisanym przypadku jednak tak się nie stało. Jedyne co wzrosło, to frustracja pracowników związana z całą tą sytuacją. Czasami lepsze jest wrogiem dobrego.

Zniechęcony uczestnik szkolenia

Druga sytuacja: realizacja szkolenia dla przedstawicieli handlowych. Zakres szkolenia dostosowany do potrzeb i specyfiki pracy uczestników uzgodniony z przełożonym. Trener prowadzący szkolenie od samego początku widzi, że coś jest nie tak. Grupa jest małomówna, niechętna do uczestniczenia w szkoleniu, sceptycznie nastawiona do przekazywanych treści. Po jakimś czasie uczestnicy wyrzucają z siebie informację, że zmieniona została strategia sprzedaży ich flagowego produktu. Wprowadzone zmiany pozwalają im wnioskować, że nie tylko znacząco spadnie poziom ich wynagrodzenia, ale także, że grupa przedstawicieli może zostać zredukowana o 30 proc. Zniechęcenie i obojętność to emocje, które towarzyszyły uczestnikom niemalże do końca szkolenia.

Wsparcie przełożonych

Przykład trzeci: rozpoczyna się realizacja projektu, którego celem jest doskonalenie kompetencji kierowniczych dla menedżerów najniższego szczebla w firmie produkcyjnej. Po etapie szczegółowego zdefiniowania zakresu projektu rozpoczyna się realizacja. Na tym etapie kluczową rolę odgrywają nie tylko uczestnicy i trener, ale także dział HR i przełożeni menedżerów biorących udział w projekcie. Konstrukcja projektu zakłada, że po każdym szkoleniu uczestnik ma do wykonania zadania, których celem jest wykorzystanie nabytych umiejętności w pracy zawodowej. Decyzję o tym, jakie umiejętności rozwinie dzięki realizacji tych zadań, podejmuje wspólnie ze swoim przełożonym. Dzięki krótkiemu spotkaniu organizowanemu po każdym szkoleniu przełożony mógł na bieżąco wpływać na kierunek rozwoju swojego podwładnego oraz motywować go do wykorzystywania nabytych umiejętności w praktyce. Po realizacji zadania każdy uczestnik spotykał się na indywidualnej sesji coachingowej z trenerem w celu podsumowania zrealizowanych działań i rozwiązania trudności, które mogły się pojawić w trakcie wdrożenia. Po każdym cyklu sesji zrealizowanych dla wszystkich uczestników dział HR otrzymywał informację na temat aktywności uczestników w projekcie oraz postępie w realizacji kolejnych zadań. Zwieńczeniem całego projektu były indywidualne prezentacje każdego uczestnika przed przełożonymi, w których to dzielili się korzyściami, jakie uzyskali w pracy zawodowej dzięki wykorzystaniu umiejętności nabytych w trakcie projektu. Efekty projektu zaskoczyły nawet samych uczestników.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Jerzy Fiuk

Doradca ekonomiczny

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »