| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > W drodze na szczyt

W drodze na szczyt

Co należy do kompetencji niezbędnych na stanowisku dyrektora HR? Jaką drogę należy przebyć od stanowiska menedżera HR do stanowiska dyrektora personalnego – członka zarządu? Na te i inne pytania odpowiedzi poszukiwali uczestnicy debaty „Personelu i Zarządzania”, która odbyła się w ramach Kongresu Kadry.

K.K.: Wielu dyrektorów personalnych skarży się, że nie są traktowani po partnersku. Mają problemy z przekonaniem zarządu do swoich pomysłów. Czego im brakuje? Siły przebicia? Nie potrafią rozmawiać z zarządami? Co powinni zrobić menedżerowie HR, którzy czują się niedocenieni?

Elżbieta Dunaj: Najpierw warto zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. W zaledwie co czwartej firmie, która posiada dział HR, menedżer personalny pełni funkcję partnera strategicznego, tzn. uzgadnia z prezesem i zarządem strategię biznesową firmy i przekłada ją później na strategię personalną. Niestety, w większości organizacji jedynie wspiera biznes i administruje. Problem stanowi język haerowy, który często jest enigmatyczny i niekonkretny. Jako haerowcy nie potrafimy rozmawiać językiem biznesu, nie potrafimy naszych działań haerowych przełożyć na wskaźniki. Część menedżerów posiada dość niskie kompetencje przywódcze, a z drugiej strony działy HR nie potrafią przekonać prezesów do swoich koncepcji i racji. Kryzys gospodarczy dosyć boleśnie obnażył słabość niektórych działów personalnych, zwłaszcza tych, które tylko wspomagały biznes, a nie były partnerem strategicznym. Znam wiele organizacji, które zredukowały haerowe stanowiska menedżerskie jako generujące duże koszty i zostawiały tylko jednego specjalistę, który zajmował się administracją. Na to nakłada się też postrzeganie działów HR. Zaledwie 10 proc. pracowników widzi, że budują one i wspierają zarządzanie organizacją. Działy HR powinny zadać sobie pytanie, dlaczego tak się dzieje i co z tym mogą zrobić.

K.K.: Dość często prezentowane są opinie, że w zasadzie rola dyrektora personalnego jest taka, jaką sam sobie w firmie stworzy. Czy chodzi zatem o charyzmę, o przywództwo?

Justyna Subczyńska-Papuda: Czy rzeczywiście oczekiwania zostaną spełnione i czy będziemy doradcami, czy sprowadzimy się raczej do roli eksperta, zależy od samych dyrektorów. Oczywiście funkcję administracyjną można outsourcować, a narzędzia kupić, bez uszczerbku na wizerunku dyrektora. Natomiast bycie doradcą, umiejętne budowanie strategii i przekładanie jej na działania operacyjne to działania, które obecnie dyrektor personalny powinien realizować. Język biznesu, cyfr, rezultatów, wyników bardzo mierzalnych i namacalnych jest tym, czego oczekuje się od dyrektorów i całych działów HR. Nie jest to zadanie łatwe. Dużo zależy od tego, czy jesteśmy w firmie, która dopiero wdraża rozwiązania personalne, czy takiej, która ma je na bardzo wysokim poziomie. Startując z punktu zero, bardzo szybko możemy osiągnąć mierzalne efekty. W organizacji, przed którą stoją takie wyzwania, rzeczywiście łatwo na tę pozycję zapracować, pokazać, że dział HR sprzyja wypracowaniu mierzalnych efektów dla firmy. W organizacji dojrzałej, mającej dział personalny na bardzo wysokim poziomie, wykreowanie tej wartości dodanej jest bardzo trudne.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Michał Cyran

Radca Prawny

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »