| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > W drodze na szczyt

W drodze na szczyt

Co należy do kompetencji niezbędnych na stanowisku dyrektora HR? Jaką drogę należy przebyć od stanowiska menedżera HR do stanowiska dyrektora personalnego – członka zarządu? Na te i inne pytania odpowiedzi poszukiwali uczestnicy debaty „Personelu i Zarządzania”, która odbyła się w ramach Kongresu Kadry.

K.K.: Wielu dyrektorów personalnych skarży się, że nie są traktowani po partnersku. Mają problemy z przekonaniem zarządu do swoich pomysłów. Czego im brakuje? Siły przebicia? Nie potrafią rozmawiać z zarządami? Co powinni zrobić menedżerowie HR, którzy czują się niedocenieni?

Elżbieta Dunaj: Najpierw warto zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. W zaledwie co czwartej firmie, która posiada dział HR, menedżer personalny pełni funkcję partnera strategicznego, tzn. uzgadnia z prezesem i zarządem strategię biznesową firmy i przekłada ją później na strategię personalną. Niestety, w większości organizacji jedynie wspiera biznes i administruje. Problem stanowi język haerowy, który często jest enigmatyczny i niekonkretny. Jako haerowcy nie potrafimy rozmawiać językiem biznesu, nie potrafimy naszych działań haerowych przełożyć na wskaźniki. Część menedżerów posiada dość niskie kompetencje przywódcze, a z drugiej strony działy HR nie potrafią przekonać prezesów do swoich koncepcji i racji. Kryzys gospodarczy dosyć boleśnie obnażył słabość niektórych działów personalnych, zwłaszcza tych, które tylko wspomagały biznes, a nie były partnerem strategicznym. Znam wiele organizacji, które zredukowały haerowe stanowiska menedżerskie jako generujące duże koszty i zostawiały tylko jednego specjalistę, który zajmował się administracją. Na to nakłada się też postrzeganie działów HR. Zaledwie 10 proc. pracowników widzi, że budują one i wspierają zarządzanie organizacją. Działy HR powinny zadać sobie pytanie, dlaczego tak się dzieje i co z tym mogą zrobić.

K.K.: Dość często prezentowane są opinie, że w zasadzie rola dyrektora personalnego jest taka, jaką sam sobie w firmie stworzy. Czy chodzi zatem o charyzmę, o przywództwo?

Justyna Subczyńska-Papuda: Czy rzeczywiście oczekiwania zostaną spełnione i czy będziemy doradcami, czy sprowadzimy się raczej do roli eksperta, zależy od samych dyrektorów. Oczywiście funkcję administracyjną można outsourcować, a narzędzia kupić, bez uszczerbku na wizerunku dyrektora. Natomiast bycie doradcą, umiejętne budowanie strategii i przekładanie jej na działania operacyjne to działania, które obecnie dyrektor personalny powinien realizować. Język biznesu, cyfr, rezultatów, wyników bardzo mierzalnych i namacalnych jest tym, czego oczekuje się od dyrektorów i całych działów HR. Nie jest to zadanie łatwe. Dużo zależy od tego, czy jesteśmy w firmie, która dopiero wdraża rozwiązania personalne, czy takiej, która ma je na bardzo wysokim poziomie. Startując z punktu zero, bardzo szybko możemy osiągnąć mierzalne efekty. W organizacji, przed którą stoją takie wyzwania, rzeczywiście łatwo na tę pozycję zapracować, pokazać, że dział HR sprzyja wypracowaniu mierzalnych efektów dla firmy. W organizacji dojrzałej, mającej dział personalny na bardzo wysokim poziomie, wykreowanie tej wartości dodanej jest bardzo trudne.

reklama

Autor:

Sylwia Wachowicz

Źródło:

INFOR

Narzędzia kadrowego

POLECANE

UMOWY ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Verum Audyt

Audyt. Usługi księgowe. Doradztwo.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »