| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Rekrutacja > Jak skutecznie wdrożyć nowych pracowników

Jak skutecznie wdrożyć nowych pracowników

Istnieją dwa sposoby wdrażania pracownika: pomóc mu w pierwszym etapie jego pracy lub wrzucić go na głęboką wodę. Jeśli się utopi, wszyscy tracą: firma – czas i pieniądze na rekrutację, pracownik – wiarę we własne siły i dobrą opinię o pracodawcy. Jeśli się uratuje sam – pozostanie w firmie, jednak... Jedyną osobą, której – w jego opinii – powinien okazać wdzięczność, będzie on sam.

Lojalność pracownika do firmy będzie wprost proporcjonalna do pomocy, jaką uzyskał na początku. Najlepszym momentem na uzyskanie tej lojalności jest właśnie etap wdrożenia.

Temat wdrażania jest ważny zarówno dla nowego pracownika, jak i dla osoby odpowiedzialnej za niego. Z perspektywy osoby rozpoczynającej karierę warto do swojej „narzędziowni” szukającego pracy dodać pytanie: „Jeśli dwie strony zdecydują się na współpracę, jak będzie wyglądać mój proces wdrażania w Państwa firmie?”.

Z perspektywy działu HR warto przygotować na to pytanie odpowiedź. Znalezienie odpowiedniego pracownika w procesie rekrutacji i selekcji bywa tak wyczerpujące, że czasami brakuje już energii na to, co dzieje się po dniu „W”. A właśnie wtedy można dużo stracić i dużo zyskać! Nawet jeśli poszukujemy osoby samodzielnej (a może właśnie wtedy, gdy poszukujemy osoby samodzielnej), to realna pomoc na początku i uporządkowana ścieżka wdrożenia pozwoli jej szybciej być samodzielnym.

Analiza sytuacji – narzędzia

Jeśli planujemy projekt Wdrożenie, możemy za cel postawić sobie zarówno odświeżenie i usprawnienie dotychczasowych standardów, jak i stworzenie (zebranie) nowych. W obu tych sytuacjach warto rozpocząć od analizy stanu obecnego. Warto zastosować dwa narzędzia: zebranie opinii pracowników ze stażem trzy, dziewięć miesięcy i analizę sytuacji metodą Rybich Ości.

Postawy i przekonania

Najciekawsze tradycyjnie są przyczyny ludzkie, choć istnieje ryzyko podejścia narzędziowego: „prawidłowe wdrożenie to sprawne zamawianie sprzętu”. Oczywiście prawidłowe wdrożenie to także sprawne dostarczenie sprzętu, jednak „rafy i mielizny” często związane są z poglądami i postawami. Poniżej przykładowe przekonania, z którymi można się spotkać podczas projektu Wdrożenie.

Szukam ludzi doświadczonych i samodzielnych, którzy od razu wiedzą, że trzeba liczyć na siebie.

Nawet osoba doświadczona, im szybciej pozna specyfikę nowego pracodawcy, tym szybciej będzie sama wdrażać swoje unikatowe pomysły.

Dobry człowiek da sobie radę!

Być może tak, być może nie. W obu tych sytuacjach tracimy więcej, niż moglibyśmy zyskać.

Niech się wdroży sam.

Rachunek zysków i strat odpowiada na to pytanie. Lepiej mieć pracownika, który w pierwszym miesiącu pracuje na 30 proc. swoich możliwości, bo się wdraża, a część „%” własnej efektywności poświęca mu otoczenie w firmie. Jednak w kolejnych miesiącach pracuje już na (prawie) 100 proc. Gorzej mieć takiego, który przez pierwsze sześć miesięcy pracuje na 60 proc., frustrując się i wyważając otwarte drzwi.

W firmie jest atmosfera współpracy. Na pewno. jeśli poprosi o pomoc, to ją otrzyma.

Czy na pewno zapyta? Jeśli zabraknie sygnału: jestem Twoim opiekunem, mentorem i powinieneś mi zadawać pytania (po to jestem), jesteśmy przekonani, że większość pytań, które powinny paść – nie padną. Tak jakoś się utarło, że bardziej cenimy osoby, które szybko znajdą „sprytne” odpowiedzi, niż takie, które zadają wnikliwe pytania.

Po to tyle energii włożyliśmy w rekrutację, by zatrudnić już osoby o idealnie pasującym profilu.

Bolesnym sygnałem dla każdego pracodawcy jest zdanie: „Ok., teraz, po tych pierwszych trzech miesiącach już wiem, jacy jesteście, więc świadomie nie chcę dalej u Was pracować!”.

Trudno w to uwierzyć, że ktoś tak zareaguje? Być może, jednak, jeśli już założymy, że ktoś to mógłby powiedzieć, to bardziej osoba o idealnym profilu! Tak zwanemu firmowemu rezydentowi nie zależy aż tak na efektywnym wdrożeniu. Jest to przecież idealna wymówka: „Jeśli by im zależało na mojej efektywności, od początku by mnie przygotowywali...”.

Jeśli zakończyliśmy etap analizy, wiemy już, z jaką sytuacją mamy do czynienia i gdzie zmiana przyniesie najlepszy skutek.


Uwaga na opiłki

Czasem zdarza się, że może wystąpić efekt tzw. opiłek metalu. Zjawisko to występuje w projektach, które dotyczą istotnych zjawisk w organizacji. Jeśli dotkniemy takiego obszaru z hasłem „zmieniamy i naprawiamy” na sztandarze, bardzo szybko, jak opiłki do magnesu, zaczniemy przyciągać inne problemy. Będą one faktycznie lub pozornie związane z kwestią (na przykład) wdrażania. Często jednak będą związane jedynie czasowo. Każdy z nich przedstawia realny problem, jednak nie można go zazwyczaj w pełni rozwiązać, jedynie porządkując wdrażanie.

Poniżej przykłady „opiłków” dla projektu Wdrożenie:

● Bezpieczeństwo – nowe osoby wolno uczą się procedur bezpieczeństwa (np. informacji), menedżerowie nie pilnują tego.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: ogólna niechęć, niezrozumienie procedur bezpieczeństwa w firmie (skoro przełożeni nie dają temu tematowi wystarczających priorytetów).

● Zespół – nowe osoby skarżą się, że nikt nie chce im pomóc.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: brak kultury współpracy.

● Przywództwo – menedżerowie nie mają czasu, by go poświęcać nowym pracownikom.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: menedżerowie nie mają czasu zarówno dla nowych, jak i dla reszty pracowników.

● IT – trudno się doprosić o laptop, telefon lub dostęp do ważnego programu.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: dział IT nie rozumie swojej usługowej funkcji, jest przeciążony.

● Presja na efektywność – wszyscy oczekują od nowego, by od razu był w pełni gotowy do pracy.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: ogólne przeciążenie w firmie, rekrutacja wyłącznie w „gorącym” okresie.

● Procedury – nowe osoby narzekają, że firma ma zbyt wiele skostniałych procedur.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: firma przechodzi kryzys biurokracji, widzą to osoby ze świeżym spojrzeniem, a nie dostrzegają tego osoby pracujące dłużej.

Innowacyjność: nowe osoby mają wiele kreatywnych pomysłów, jednak nie ma pomysłu, jak je wdrożyć.

Prawdopodobny inny problem źródłowy: firma nie ma systemu zbierania pomysłów.

Należy pamiętać, że firmy, które posiadają standardy wdrożenia, są postrzegane jako dojrzałe, profesjonalne, przyjazne, uporządkowane. Możemy wiele dni z pracy zapomnieć (nawet – chcieć zapomnieć...), jednak każdy z nas pamięta swój pierwszy dzień w pracy!

Diagnoza Rybich Ości

W metodologii diagramu generujemy przyczyny w pięciu głównych kategoriach, które zostały opisane przykładowo poniżej:

@RY1@i13/2011/009/i13.2011.009.000.0086.203.jpg@RY2@

 


Przykładowe produkty, które mogą rozwiązywać problemy wygenerowane w procesie analizy projektu WDROŻENIE

Podręcznik dla nowych pracowników

» Taki materiał zazwyczaj obejmuje podstawową wiedzę o firmie, jej produktach, misji i wartościach. Może zawierać część organizacyjną (np. Telefony, osoby kontaktowe).

» Warto wzbogacać go o części zadaniowe (testy, wnioski z obserwacji i innowacyjne pomysły „okiem nowego”.

Model struktury odpowiedzialności

» W modelu wdrażania oprócz nowego pracownika, przełożonego warto dodać funkcję opiekuna lub superwizora procesu.

Check-listy dla menedżerów

» Szczególnie w firmach otwartych na standaryzację warto porządkować wiedzę przez listy zadań z podziałem na dni.

» Dostępne są kategorie: powinien się nauczyć/poznać/dowiedzieć się. W check-listy wpisane są szkolenia, zadania obserwacji pracy oraz osoby odpowiedzialne (np. wspólnie z opiekunem..., wspólnie z przełożonym..., samodzielnie).

Szkolenie wdrożeniowe „Witaj na pokładzie!”

» Wiele firm przygotowuje osobne szkolenie wdrożeniowe obejmujące strukturę firmy, produkty, procedury bezpieczeństwa.

» Szkolenie wewnętrzne może być poszerzone o takie treści, które ze względu na poufność nie są umieszczane w podręczniku.

Sprawny system szkoleń produktowych

» W check-listach znajdują się szkolenia produktowe, jakościowe, z obsługi klienta.

» Ważne jest budowanie świadomości odpowiedzialności menedżera prowadzącego za „odsłuchanie”, czego nowy pracownik się nauczył.

GEMBA

» Jest to japoński termin „idź i zobacz”, polega na obserwacji pracy tam, gdzie się ona odbywa bezpośrednio (fabryka, magazyn, rozmowa z klientem).

» GEMBA może być połączona z planowanymi wizytami w innych działach firmy (najlepiej zgodnie z łańcuchem wartości/produkcji).

Rozmowa on-boarding

» Dobrą praktyką jest rozmowa z nowym pracownikiem w pierwszym tygodniu jego pracy. Jakie są wzajemne oczekiwania? Pierwsze wrażenie? Co jest inne niż oczekiwania? Co jeszcze możemy zrobić? Tematów nie zabraknie!

Rozmowa podsumowująca po trzech miesiącach

» Zazwyczaj po trzech miesiącach jest planowana rozmowa podsumowująca wdrożenie (często związana z decyzją – co dalej?).

» Wagi może dodać trójstronna rozmowa z osobą superwizyjną, np. z działu HR.

 

KOMENTARZ

Stefan Bulaszewski

dyrektor Polityki Personalnej w Schenker Sp. z o.o.

Firma DB Schenker, jako lider w branży logistycznej, każdego roku zatrudnia kilkaset osób. Wiemy, że nie tylko rekrutacja, lecz także i wdrożenie jest ważnym elementem procesu. Zyskujemy zarówno efektywność pracownika szybciej w pełni dostępnego dla biznesu, jak i pozytywny wizerunek odpowiedzialnego pracodawcy. Od 2011 roku rozbudowaliśmy wdrażanie o nowe elementy: podręcznik WITAJ W DB SCHENKER, przygotowany z myślą o nowych pracownikach, jak też dodatkowe szkolenia wdrożeniowe, realizowane cyklicznie i szybko (w pierwszym miesiącu pracy). Duży akcent kładziemy na japońską filozofię GEMBA – idź i zobacz.

 

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Krajowa Izba Doradców Podatkowych

Samorząd zawodowy doradców podatkowych

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »