| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Rekrutacja > Wykorzystanie testów psychometrycznych w procesach wspierania rozwoju

Wykorzystanie testów psychometrycznych w procesach wspierania rozwoju

Stosowanie testów psychometrycznych w selekcji zawodowej stało się już powszechną, dobrą oraz godną polecenia praktyką. Odpowiednio dobrane testy umożliwiają szybką i zarazem rzetelną ocenę potencjału kandydata oraz stopnia jego dopasowania do wymagań stanowiska, dzięki czemu rekruter może podjąć bardziej trafną i uzasadnioną decyzję personalną. Jednakże wykorzystanie testów psychometrycznych w procesach wspierania rozwoju pracowników budzi nadal sporo kontrowersji.

UWAGA

Refleksja nad własnym stylem działania pomoże w bardziej elastycznym podejściu do różnych wyzwań i osób, co z kolei będzie owocowało działaniem bardziej adekwatnym do sytuacji. Kluczem do sukcesu jest w tym przypadku przemyślane stosowanie nabytych strategii działania adekwatnie do różnych sytuacji.

UWAGA

Osoby, które posiadają predyspozycje do rozwoju nieprzeciętnych kompetencji społecznych, niezbędnych chociażby w pracy menedżera, skorzystają na dodatkowych oddziaływaniach rozwojowych, na przykład w formie coachingu, które pozwolą uzupełnić predyspozycje wiedzą, postawami, umiejętnościami i doświadczeniami koniecznymi do rozwinięcia kompetencji.

Poza indywidualną perspektywę

Wspieranie rozwoju niekoniecznie musi dotyczyć tylko jednostek. Warto wyjść poza indywidualną perspektywę w kierunku wspierania interakcji w diadzie lub zespole. Także w tym przypadku pomocą służą testy psychometryczne. Analiza profilów osobowościowych osób, które ze sobą mają współpracować w diadzie lub zespole, pozwala stwierdzić stopień dopasowania lub wzajemnego uzupełniania się, a także oszacować wskaźnik tzw. różnorodności psychologicznej w zespole, który jest szczególnie istotny w przypadku zespołów pracujących nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Generalnie ludzie lubią współpracować z osobami o podobnych cechach osobowości, a więc stylu myślenia i działania. Budowanie zgranego zespołu, a także facylitowanie sprawnej komunikacji i profilaktyka konfliktów interpersonalnych w zespole będą ułatwione, jeśli jego członkowie nie różnią się diametralnie w zakresie swoich predyspozycji osobowościowych. Jednocześnie, ze względu na efektywność pracy w diadzie lub zespole, warto zwrócić uwagę na komplementarność pewnych cech osobowości oraz stylów myślenia i działania, które wiążą się także z tendencją do przyjmowania określonej roli w zespole. Niektóre osoby na przykład mają tendencję do wizjonerskiego myślenia, wybiegają daleko w przyszłość i potrafią inspirować, lecz trudność sprawiają im planowanie i realizacja konkretnych działań. Aby optymalnie spożytkować ich potencjał, warto zaangażować ich do współpracy z osobami, które cechują się metodycznym myśleniem i skoncentrowaniem na planowaniu konkretnych działań. Innym przykładem jest tzw. reguła 20/40. Mówi ona, że efektywny zespół składa się co najmniej w 20 procentach i nie więcej niż 40 procentach z osób ekstrawertywnych. To właśnie one nadają dynamikę pracy zespołowej i przyjmują na siebie role liderskie. Jeśli takich osób brakuje w zespole, jego praca może być mało dynamiczna, lecz jeśli takie osoby przeważają w zespole, łatwo dominują jego prace, utrudniając lub wręcz uniemożliwiając innym, mniej ekspansywnym, członkom zespołu wniesienie wartościowego wkładu w jego pracę. Wspieranie rozwoju w obszarze pracy zespołowej wymaga więc umiejętnego podejścia do tworzenia zespołu i zwracania szczególnej uwagi na predyspozycje osobowościowe osób typowanych do udziału w zespole. Inną kwestią jest wspieranie innowacyjności pracy zespołowej. Choć zespoły składające się z osób o podobnym stylu myślenia i działania szybciej się integrują oraz sprawniej w ich obrębie zachodzi komunikacja, to nie wykazują tak dużej innowacyjności w myśleniu, jak zespoły o wysokim wskaźniku zróżnicowania psychologicznego. Oznacza to, że jeśli celem zespołu projektowego jest wymyślanie innowacyjnych rozwiązań, dobrą strategią facylitowania innowacyjności i kreatywności pracy zespołowej jest skomponowanie zespołu z osób nie tylko o różnym doświadczeniu zawodowym, ale także o diametralnie różnych predyspozycjach osobowościowych oraz stylach myślenia i działania. Choć w takim zespole, przynajmniej na początku, należy się spodziewać dość konfliktowej atmosfery i trudności we wzajemnym porozumiewaniu się między członkami zespołu, to ostatecznie należy się spodziewać „tygla kreatywności” i innowacyjnych pomysłów.

 

BIBILIOGRAFIA

1F. De Fruyt, J.F. Salgado, „Applied Personality Psychology: Lessons Learned from the IWO Field”, „European Journal of Personality” 17/2003, s. 123–131.

2I. McCormick, G.St.J. Burch, „Personality-focused Coaching for Leadership Development”, „Consulting Psychology Journal”, 60, 3, 2008, s. 267–278.

3P. Smółka, „Interpersonal skills coaching: an evidence-based approach”, w: „Coaching as a method of developing human potential”, red. L.D. Czarkowska, Academic and Professional Press, Warszawa 2010, s. 93–107.

4S. Thorpe, J. Clifford, „Podręcznik coachingu”, Rebis, Poznań 2004.

reklama

Autor:

doktor psychologii, wykładowca akademicki oraz trenerem i konsultantem w projektach z obszaru HRM/HRD

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Jarosław Ziółkowski

Doradca podatkowy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »