| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Rekrutacja > Budowanie różnorodności w organizacji

Budowanie różnorodności w organizacji

Priorytetem szefa budującego zespół jest dążenie do personalnego zabezpieczenia wszystkich potrzeb kompetencyjnych, kluczowych dla funkcjonowania zespołu. Czy powinien zatem rekrutować ludzi, dobierając na zasadzie podobieństwa do już zatrudnionych w zespole, czy starać się budować zespół z osób jak najbardziej różniących się między sobą?

Marta Iwanowska-Polkowska

konsultant kariery, trener, Manufaktura Rozwoju

Rekrutujmy z umiarem

Jako konsultant i psycholog chciałabym powiedzieć „to zależy”. I rzeczywiście zależy. Zależy od tego, jakie czynniki miałyby stanowić o podobieństwie, bądź zróżnicowaniu grupy, a także, do jakich zadań grupa jest powołana. W pierwszej kolejności warto przyjąć rozróżnienie na czynniki kompetencyjne i pozakompetencyjne, które w rekrutacji bierze się pod uwagę (nawet nieświadomie).

Zacznijmy od czynników pozakompetencyjnych. Są nimi np. typy osobowości, płeć, wiek, pochodzenie, doświadczenia, zainteresowania. Podobieństwo grupy w ww. zakresach stanowić będzie o wzajemnej atrakcyjności, a więc i sympatii. Jeżeli przedstawiciele zespołu spostrzegają siebie jako podobnych, zwiększa to szanse zbudowania osobistych więzi. Kiedy owa więź przekłada się na efektywność? W swojej pracy zawodowej spotkałam się z takim zespołem. Ludzie ci po prostu wiedzieli, że zawsze mogą na siebie liczyć, mieli do siebie zaufanie, potrafili udzielać sobie osobistego wsparcia. Zwiększało to efektywność nawet podczas realizacji zadań trudnych merytorycznie, nieokreślonych, twórczych, obciążonych stresem, wymagających pracy w różnych podzespołach. A pewnie nie byłoby tak istotne przy zadaniach powtarzalnych, prostych.

Z drugiej strony badania nad syndromem myślenia grupowego (SMG) dowodzą, że właśnie podobieństwo w zakresie płci, pochodzenia i światopoglądu mogą nasilać to zjawisko. SMG jest patologią, prowadzi do katastroficznych i błędnych decyzji. Dlatego musimy liczyć się z negatywnymi skutkami zasady podobieństwa.

Czy mechanizm ten zadziałał w opisywanym przypadku? Zdarzało się, że tak. I co ciekawe, myślenie grupowe, polaryzacja decyzji, czy odcinanie się od informacji z zewnątrz pojawiało się głównie przy podejmowaniu decyzji dotyczących samego zespołu, a nie pracy.

Co z podobieństwem kompetencyjnym? Osobiście rekomenduję różnorodność. Dobry, tj. efektywny zespół, to zespół o macierzowej strukturze kompetencji. Poszczególne osoby wzajemnie równoważą się w ramach całej grupy, rekompensują luki rozwojowe. Jak to funkcjonuje? Często wystarczy, jeżeli dwie, trzy osoby przejawiają konkretną kompetencję. Priorytetem szefa budującego zespół jest dążenie do personalnego zabezpieczenia wszystkich potrzeb kompetencyjnych, kluczowych dla funkcjonowania zespołu.

Czy oznacza to, że taki zespół nie może mieć wspólnych kompetencji? Oczywiście, że nie. Na pewno warto, by wszystkich pracowników łączyły tzw. kompetencje adaptacyjne, np. elastyczność myślenia, otwartość na doświadczenia, samodzielność. Pozostałe kompetencje mogą „powtarzać się” wśród wybranej części pracowników. Menedżer musi przecież dbać o zastępowalność pracowników. Opisywany wyżej zespół spełniał te warunki. Obok podobieństw na poziomie osobowościowym oraz cech demograficznych, osoby te wyróżniały się specjalizacją w różnych obszarach i „wzajemnym uzupełnianiem” w zakresie luk. Jednocześnie łączyła ich wysoka elastyczność myślenia, otwartość na doświadczenia, otwartość na innych.

Czy jest więc jakaś recepta na pomyślną rekrutację? Rekrutujmy z umiarem. Dbajmy o to, by nie zagonić się w skrajności. Prognozujmy potrzeby kompetencyjne względem zadań stawianych danej grupie.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Michał Wójtowicz

Ekspert Kredytowy Salomon Finance

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »