| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Rekrutacja > Budowanie różnorodności w organizacji

Budowanie różnorodności w organizacji

Priorytetem szefa budującego zespół jest dążenie do personalnego zabezpieczenia wszystkich potrzeb kompetencyjnych, kluczowych dla funkcjonowania zespołu. Czy powinien zatem rekrutować ludzi, dobierając na zasadzie podobieństwa do już zatrudnionych w zespole, czy starać się budować zespół z osób jak najbardziej różniących się między sobą?

Leszek Wieciech

dyrektor generalny, Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego

Zespół samych gwiazd nie osiągnie sukcesu

Trudno jest udzielić jednoznacznej, prawidłowej odpowiedzi na tak postawione pytanie. Zależy to od tego, jak duże są zespoły, jakie mają zadania i czy stanowią element większej organizacji, co wreszcie mamy na myśli, mówiąc o różnicach między ludźmi (czy to ich wykształcenie, cechy osobowości, płeć, rasę, wiek czy jeszcze coś innego). W pewnych zespołach, stanowiących część większej organizacji i wykonujących ściśle określone zadania, z natury rzeczy pożądane jest zatrudnianie ludzi o w miarę ściśle określonych, jednolitych parametrach dotyczących np. wykształcenia czy też pewnych cech osobowościowych.

Generalnie jednak należy stwierdzić, że przy tworzeniu zespołów pracowników wskazane jest zatrudnianie osób mających różne doświadczenie zawodowe, predyspozycje i cechy osobowości. Sprzyja to tworzeniu zrównoważonej organizacji zdolnej do działania w różnych okolicznościach, wykorzystującej najlepsze cechy swych pracowników, radzenia sobie w sytuacji zagrożenia i konfliktu. Porównać to można z drużyną kolarską, w której – oprócz lidera, mającego wygrać wyścig – mamy specjalistów od jazdy na czas, od jazdy górskiej, wreszcie ciężko harujących „mrówek”, mających za cel po prostu pomoc liderowi. Każdy z tych kolarzy ma inne predyspozycje i doświadczenie, jednak dopiero razem tworzą rzeczywistą wartość. Gdyby stworzono zespół złożony z samych gwiazd, to raczej nie osiągnąłby on sukcesu; co więcej, zapewne większość jego członków wycofałaby się przed dojechaniem do mety. Dlatego też w zespołach pracowników pożądana jest obecność zarówno osób o zdolnościach przywódczych (liderów), jak i osób bez takich predyspozycji czy aspiracji, chcących po prostu być dobrymi rzemieślnikami.

Wskazane jest też urozmaicenie personelu pod względem płci, wieku, a nawet pochodzenia (w polskich warunkach, wraz z rosnącą liczbą imigrantów z różnych państw czynnik ten zaczyna ostatnio mieć coraz większe znaczenie).

Brak dyskryminacji ze względu na płeć jest znany od dawna, a jednak wciąż kobiety nie osiągają górnego szczebla zarządzania nawet w takich organizacjach, jak administracja państwowa, w których – teoretycznie – nie powinny mieć żadnych przeszkód w robieniu kariery. Problemem równouprawnienia kobiet zajmuje się jednak wiele organizacji i ruchów kobiecych dążących do zmiany obecnej sytuacji.

Dużo nowszym tematem jest dyskryminacja pracowników w pewnym wieku (w polskich warunkach powyżej 45.–50. roku życia), którzy bardzo często odstawiani są na boczny tor, a po stracie pracy praktycznie nie mają szans na znalezienie nowego zatrudnienia. Dzieje się tak, mimo że często kwalifikacjami formalnymi (wykształcenie, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi komputera) wcale nie są gorsi od ludzi młodych, a ich dodatkowym atutem jest doświadczenie i umiejętność spojrzenia na pewne sprawy z dystansem.

Nie do wytłumaczenia jest np., dlaczego w polskich stacjach telewizyjnych widzimy tylko młodych prezenterów, tak jakby polskie społeczeństwo składało się wyłącznie z osób poniżej 40. roku życia. Wystarczy włączyć takie stacje, jak BBC czy CNN, by zauważyć, że tam na wizji są osoby znacznie starsze, nawet w wieku emerytalnym. W obecnej sytuacji, kiedy rośnie długość życia, a co za tym idzie, odsetek ludzi starszych w społeczeństwie, jest to naturalne. Osoby starsze (jakkolwiek byśmy to rozumieli) w pewnych zawodach i wśród określonych klientów budzą większe zaufanie. Podam przykład: jakiś czas temu jeden z banków, zajmujących się obsługą „platynowych” klientów zaprosił ich na prezentację dotyczącą nowych możliwości inwestowania. Na sali przeważały osoby w wieku powyżej 50. roku życia, tylko średnia wieku pracowników banku wynosiła około 30 lat... Nie kwestionując kwalifikacji pracowników banku, kilku zaproszonych gości wypowiedziało się otwarcie, że wolałoby zasięgnąć rady od osób z większym doświadczeniem życiowym.

Jeszcze innym zagadnieniem jest zatrudnianie osób niepełnosprawnych fizycznie i umysłowo, w tym mających kłopoty ze swoją psychiką. Doświadczenia wielu państw na świecie pokazują, że w wielu organizacjach stanowią oni pełnowartościowy element organizacji, często współdecydujący o jej sukcesie. Dlatego też, tworząc zespół pracowników, pamiętajmy o tym, by nie kierować się utartymi stereotypami, lecz – mając na uwadze dobro organizacji – dążyć do możliwie pełnego zróżnicowania personelu i równouprawnienia pracowników.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Marzena Dobrowolska

Adwokat

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »