| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Ocena pracowników - jak uniknąć błędów, stosując metodę 360 stopni

Ocena pracowników - jak uniknąć błędów, stosując metodę 360 stopni

Metoda 360 stopni jest bardzo popularna w firmach, ponieważ jest uważana za pomiar kompetencji i osiągnięć pracowników w firmie powszechny, zrozumiały dla wszystkich i sprawiedliwy. W praktyce może okazać się, że metoda ta obrasta gąszczem biurokratycznych przepisów wykonawczych, jest wykorzystywana w celach politycznych i ogólnie pogarsza atmosferę panującą wśród pracowników.

Pracownicy biorący udział w ocenie są zainteresowani przede wszystkim jej wpływem na ich osobistą sytuacją. W związku z tym tuż przed badaniem mogą zacząć przychodzić punktualnie do pracy lub bardziej przykładać się do zadań. Lecz rola metody 360 stopni nie polega na mobilizowaniu ludzi, lecz zebraniu głębszych informacji, o pracownikach. Jeśli metoda 360 służy zebraniu informacji, na podstawie których zostaną przyznane nagrody (np. podwyżki) - a tak jest zazwyczaj - wówczas możemy się spodziewać, że zebrane wyniki nie będą obiektywne. Pracownicy zaczynają się zastanawiać nad ich własną wartością dla pracodawcy. Z badań Maury A. Peiperl wynika, że „pracownicy wstrzymują się od krytycznych ocen, jeśli wiedzą, że ich oceny mogą zaważyć na płacy innych”. Pracownicy uważają, że „można kogoś zniszczyć, nawet o tym nie wiedząc”. Paradoks pomiaru polega na tym, że jeśli pracownicy wiedzą, że wyniki będą służyły ocenie ich przydatności dla pracodawcy, wówczas czują się zobligowani do udzielania wyczerpujących odpowiedzi. Jeśli badanie służy „celom diagnostycznym”, pracownicy stracą motywację do rzetelnego udzielania odpowiedzi.

Nie ma możliwości rozwiązania wszystkich przedstawionych powyżej dylematów. Ważne jest podejście i działanie menedżera HR, który potrafi konstruktywnie wykorzystać wiedzę zebraną w badaniu. Ważne jest także przekonanie pracowników co do zalet samej metody. A na to poświęca się w firmach stanowczo zbyt mało czasu. Badanie powinno mieć ściśle określony cel, np. „zdiagnozowanie konfliktów we wczesnych stadiach rozwoju”, lecz czasami celem takim może być „integracja członków zespołu” lub „zwiększenie odpowiedzialności pracowników i delegowanie uprawnień”. Jeśli wykorzystamy wyniki badania do wyróżnienia „najlepszych” pracowników, pamiętajmy, że zburzy to solidarność w grupie. Dlatego część premii dla pracowników powinna być uzależniona od wyników całego zespołu. Aby metoda 360 stopni przyniosła pożytki firmie, należy zadbać o wyciągnięcie wniosków z badania, tak aby nastąpiły po nim konkretne działania.

UWAGA

Pytania w kwestionariuszu powinny być krótkie i jednoznaczne. Jednego pracownika powinno oceniać około 10 osób. Zbyt mała liczba respondentów sprawi, że wynik będzie mało obiektywny, zbyt duża spowoduje, że w ocenę zostaną włączone osoby, które mało znają ocenianego. Pytania powinny dotyczyć kwestii związanych z wykonywaną pracą - jeśli tak się nie stanie, respondenci nie będą chcieli odpowiadać. Nie powinny być neutralne, np. nie należy w pytaniach używać przymiotników wartościujących, takich jak „nieuczciwy”, „doskonały”, „leniwy” itp.

Bibliografia

Maury A. Peiperl, „Getting 360 Feedback Wright”, „HBR”, 1/2001

 


 

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

POLAUDIT Sp. z o. o.

Podatki, rachunkowość, audyt

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »