| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Ocena pracownika - jak udzielać informacji zwrotnej?

Ocena pracownika - jak udzielać informacji zwrotnej?

Jestem menedżerem od kilku miesięcy. Ostatnio zetknąłem się z trudnością, jaką jest udzielanie informacji zwrotnej pracownikom. Moi ludzie są pracowici i sumienni, dostrzegam jednak pewne błędy i niedociągnięcia, które chciałbym wyeliminować. Boję się, że krytyka z mojej strony może urazić pracowników i zmniejszyć ich motywację. Jak udzielić informacji zwrotnej, aby przełożyła się ona na realną poprawę efektów pracy i aby nikt nie poczuł się dotknięty?

W praktyce każdego menedżera przychodzi moment, kiedy musi on udzielić informacji zwrotnej. Czasem robi to z obowiązku, np. w ramach oceny kwartalnej lub rocznej, czasami dlatego, że chce wspomóc swoich pracowników w rozwoju zawodowym lub uzyskać lepsze wyniki pracy zespołu. Rozmowa na temat jakości wykonywanych zadań jest trudna zarówno dla przełożonego, jak i dla podwładnego, może się bowiem przerodzić w toksyczną relację oceniający–oceniany.

W przedstawionej sytuacji pojawia się istotne pytanie, co zrobić, by informacja udzielona przez przełożonego była konstruktywna i mobilizująca do dalszej lepszej pracy, a nie destruktywna i zniechęcająca. Czy można, formułując komunikat, wpłynąć na każdego pracownika motywująco, a zarazem pozostać z nim w dobrej relacji?

Okazuje się, że jest to możliwe. Należy jednak pamiętać o kilku zasadach:

  • Ustal standardowe reguły komunikacji z pracownikami.
  • Rozważnie dobieraj słowa.
  • Unikaj odniesień personalnych, oceniaj działania, a nie osoby.
  • Zachowaj równowagę pomiędzy oceną pozytywną a elementami do rozwoju.
  • Przedstaw konsekwencje zachowania „do zmiany”.
  • Wskaż alternatywne, oczekiwane sposoby postępowania.

Ustal standardowe reguły komunikacji

Na początku należy zadbać o ustalenie z pracownikami kontraktu, czyli reguł współpracy. Pamiętać przy tym trzeba o kilku aspektach.

  • Odpowiednie miejsce do przeprowadzenia rozmowy
    Powinno ono zapewniać możliwość spotkania twarzą w twarz i na osobności oraz być wyposażone w jednakowe miejsca dla menedżera i pracownika. Ważne jest, by nie siedzieć naprzeciwko rozmówcy, lecz nieco bokiem – w literę L. Układ krzeseł ustawionych naprzeciwko siebie tworzy poczucie konfrontacji.
  • Wcześniejsze zaplanowanie spotkania w terminie dogodnym dla obu stron
    Jeśli nie poinformujemy pracownika o chęci przeprowadzenia spotkania, może on mieć poczucie, że zostaje wezwany na dywanik. Sposób, w jaki później poprowadzimy rozmowę, prawdopodobnie nie zatrze już tego wrażenia.
  • Zakomunikowanie, kto będzie miał dostęp do informacji na temat odbytej rozmowy
    Jeśli jest to możliwe, należy pozostawić treść rozmów między menedżerem i pracownikiem. Jeżeli natomiast osoba wyższa rangą życzy sobie raportu ze spotkań, należy zawsze poinformować o tym pracownika i zaznaczyć, w jakim stopniu informacje zostaną przekazane do góry.
  • Naświetlenie celu
    Przedstawienie pracownikowi celu rozmowy pomoże zrozumieć intencję przełożonego oraz dostrzec korzyści z przeprowadzenia rozmowy. Dodatkowo komunikat taki pozwoli mu poczuć się bezpiecznie podczas spotkania.

Rozważnie dobieraj słowa

Przy przekazywaniu informacji zwrotnej naturalne wydaje się przedstawienie mocnych i słabych stron rozmówcy lub jego dobrych i złych cech. Niestety, często to, co pierwsze przychodzi na myśl, może okazać się niezwykle trudne do akceptacji i demotywujące. Dlatego też świadomy szef zrezygnuje z przedstawiania słabych stron oraz złych cech i zamieni je na obszary do rozwoju. Dzięki temu pracownik odbierze komunikat jako życzliwą rekomendację, a nie jako zbiór zarzutów pod swoim adresem. Wszelkiego rodzaju zwroty i słowa o charakterze wartościującym, np. dobre, złe, lepsze, gorsze, mogą mieć negatywny wydźwięk dla rozmówcy, a więc warto się ich wystrzegać. Szczególną uwagę należy zwrócić na tak mocne słowa, jak problem i błąd. Menedżer powinien je zamienić na okazje do nauczenia się czegoś nowego.

Unikaj odniesień personalnych

Należy oceniać działania, a nie osoby, dlatego komunikaty trzeba tworzyć, stosując formę bezosobową. Zamiast mówić: „Proszę Cię, abyś w rozmowach z klientami zadawał więcej pytań”, można pochwalić pracownika, że w ogóle zadaje pytania klientom, a w formie bezosobowej powiedzieć: „Warto zadawać więcej pytań, aby poznać potrzeby i oczekiwania klientów. Z pewnością przełoży się to na częstsze sukcesy w finalizowaniu transakcji”. Taki przekaz nie jest skierowany do nikogo personalnie i powoduje, że rozmowa nabiera formy dialogu z mentorem lub bardziej doświadczonym życzliwym kolegą po fachu.

Oczywiście ten sposób przekazu nie jest narzędziem uniwersalnym. Co zrobić, gdy pracownik daje nam do zrozumienia, że oczekuje informacji odnoszącej się do niego bezpośrednio? Wówczas z pomocą przyjdzie Komunikat Ja, czyli informacja „co mi robi Twoje zachowanie”. Jego zastosowanie ucina ryzyko polemiki na temat słuszności udzielanej informacji. Wynika to z faktu, że niezwykle trudno jest dyskutować z odczuciami innej osoby. Nawet jeśli się z nim nie zgadzamy, trudno jest odmówić rozmówcy prawa do posiadania i wyrażania własnych odczuć.

Niemal równie istotne jest pokazanie, że Twoja perspektywa jako przełożonego jest tożsama z perspektywą klienta czy współpracownika. Dlatego Komunikat Ja można wzmocnić stwierdzeniem: „Jako Twój klient /współpracownik poczułbym się..., z powodu zachowania x czy y”.

Zachowaj równowagę...

Należy zachować równowagę między elementami pozytywnymi a obszarami do rozwoju. Udzielanie informacji zwrotnej należy bezwzględnie rozpocząć od wskazania pozytywnych zachowań pracownika. Jest to istotny czynnik budujący zaufanie oraz motywację do rozwoju. Podczas jednego spotkania można wymienić maksymalnie trzy elementy pozytywne. Po ich przedstawieniu należy wskazać tyle samo kompetencji do rozwoju lub o jedną mniej. Równowaga między obszarami pozytywnymi i tymi, które należy wzmacniać, odgrywa ważną rolę w procesie motywacji oraz zapamiętywania. Jeśli obszary kompetentne zostaną nazbyt podkreślone, pracownik może wyjść ze spotkania z przekonaniem, że nie ma nad czym pracować. Gdy natomiast podkreślimy jedynie obszary, w których podwładny nie osiągnął jeszcze satysfakcjonującego poziomu umiejętności, może on odebrać komunikat jako niesprawiedliwą krytykę.

Sesję udzielania informacji zwrotnej warto rozpocząć i domknąć wskazaniem elementów pozytywnych – zamykając w ten sposób informację w tzw. kanapkę.

Technika kanapki (wykorzystywana m.in. przez specjalistów do spraw sprzedaży podczas prezentacji produktu, bądź pokonywania obiekcji klientów) bazuje na psychologicznych efektach pierwszeństwa i świeżości. Oznacza to, że najmocniej odbierane są informacje przekazane na początku oraz na końcu komunikatu.


Przedstaw konsekwencje zachowania do zmiany

Technika kanapki jest niezwykle przydatna, gdy zwracamy uwagę na kilka elementów pozytywnych oraz kilka obszarów do rozwoju. Jednak co zrobić, gdy chcemy udzielić informacji zwrotnej na temat tylko jednego zachowania, które naszym zdaniem wymaga zmiany? W takim przypadku warto postępować według poniższego schematu:

  • Przedstaw pracownikowi szczegółową informację o jego pozytywnym zachowaniu lub podziękuj za sumienne wykonanie powierzonego zadania.
  • Poinformuj o zachowaniu, które Twoim zdaniem wymaga zmiany.
  • Pokaż konsekwencje tego zachowania.

Należy pamiętać, aby nie poświęcać zbyt wiele czasu opisowi zachowania do zmiany. Czas ten warto spożytkować na uświadomienie konsekwencji. Pomocne w tym celu mogą okazać się zwroty: istnieje wysokie ryzyko/z mojego doświadczenia wynika, że taka sytuacja może doprowadzić do...

Wskaż zachowania alternatywne

Ostatnim etapem przekazania rekomendacji pracownikom jest prezentacja działań alternatywnych. Wskazanie obszarów kompetentnych, zachowań do zmiany oraz ich konsekwencji jest niezwykle ważne, może się jednak okazać niewystarczające. Istnieje ryzyko, że pracownik z mniejszym stażem pomyśli sobie: „Wiem, co podoba się szefowi, ale dowiedziałem się też, że mam coś zmienić, bo konsekwencje mogą być poważne. Tylko jak to zrobić?”.

Menedżer, jeszcze przed rozmową z pracownikiem, powinien przygotować propozycję alternatywnych zachowań. Brak ukazania innych rozwiązań może dodatkowo podważyć kompetencje przełożonego i osłabić jego autorytet.

Gdy mamy do czynienia z doświadczonym pracownikiem, który może zanegować proponowane przez nas rozwiązania, warto zapytać o to, czy chce on poznać sugestie powstałe na bazie obserwacji jego pracy.

WAŻNE

Warto wspomnieć o ciekawej formie udzielania informacji zwrotnej, jaką jest cytowanie znanej osoby z obszaru biznesu lub nauki. Taki przekaz jest bezosobowy, nie powinien więc generować negatywnych uczuć. Naturalnie, ze względu na swój ogólny charakter nie nadaje się do udzielenia informacji na temat szczegółowego poziomu danej kompetencji (np. opanowania techniki prezentacji produktu przez handlowca). Można go natomiast wykorzystać w celu domknięcia spotkania oraz wzmocnienia motywacji i chęci rozwoju pracownika.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Krajowa Izba Biegłych Rewidentów

Samorząd zawodowy biegłych rewidentów

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »