| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Badanie kompetencji przedstawicieli handlowych

Badanie kompetencji przedstawicieli handlowych

Kompetencje przedstawicieli handlowych badamy w procesach rekrutacji oraz oceny potencjału, np. przy podejmowaniu decyzji o awansie, poszukiwaniu kadry high potential czy zmianach strukturalnych organizacji. Jak zatem stwierdzić, czy dana osoba będzie odpowiednia na dane stanowisko w firmie?

Planując badania, powinniśmy przede wszystkim ustalić ich kryteria, czyli wybrać i zdefiniować adekwatne dla stanowiska kompetencje. Ponadto warto przejrzeć różnego rodzaju metody badania i wybrać te z nich, które najlepiej mieszczą się w budżecie: czasu, liczby zaangażowanych pracowników, wykorzystania przestrzeni.

Kryteria w planowaniu

W przypadku rekrutacji tendencja w planowaniu będzie kierować się na wykorzystanie minimalnej liczby metod przy maksymalizacji ich wartości badawczej, minimalnej liczby krytycznych kompetencji (wystarczających do przejścia przez proces selekcji), minimalnej liczby osób badających i maksymalnej osób badanych. Czyli np. w przypadku rekrutacji wielkość grupy kandydatów może liczyć 10–12 osób, czas: 3–5 godzin, liczba asesorów: 1–3, liczba zadań: 3–5, liczba kompetencji krytycznych: 3–5. W przypadku badania potencjału, np. menedżerskiego czy oceny przydatności zawodowej, dążymy do optymalizacji procesu oceny, tak by zachować maksymalną obiektywność oceny oraz pozytywny PR wewnętrzny wobec pracowników. Badając potencjał, możemy więc mieć: grupę pracowników 6–8-osobową, czas: 8–15 godzin, liczbę asesorów: 3–5, liczbę zadań: 5–12, liczbę kompetencji: 5–9.

Podstawowym kryterium odróżniającym rekrutacje od badania potencjału jest liczba kompetencji i rzetelność oceny. W rekrutacji wystarczy nam kilka kompetencji, które są kluczowe na tym stanowisku. Przeważnie trzy kompetencje są krytyczne (na nich osadzamy nasze decyzje o wynikach selekcji). Rzetelność to dla nas badanie tendencji i pierwszych zachowań. Zazwyczaj nie dysponujemy wystarczającym budżetem na to, by kandydaci przechodzili długotrwały i wszechstronny proces oceny. Po wtóre trudno uzyskać zaangażowanie kandydatów np. na dwa dni selekcji. Podczas badania potencjału nie możemy sobie pozwolić na uchybienia. Nie interesują nas powierzchowne zachowania, lecz podstawy motywacyjne czy potencjał rozwojowy. Wyniki oceny możemy też adaptować do różnego rodzaju procesów HRM. Przechodząc przez sesję oceny wpływamy na motywację pracownika. Najczęściej również udzielamy mu pełnego feedbacku po badaniu – co w przypadku rekrutacji nie jest normą. Dlatego przy wyborze zadań do badania kompetencji kierujemy się głównie planowaniem procesu.

Kompetencje i metody ich badania

Poniżej przedstawiamy przykładowe kompetencje wraz z ich wskaźnikami, a także metody, jakich możemy użyć do ich badania. Metody można ze sobą łączyć, a wybrane kompetencje są przykładami z praktyki rekrutacji i oceny potencjału przedstawicieli handlowych.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

REWOLUCYJNE ZMIANY W UMOWACH ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Maciej Godyń

Prawnik

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »