| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Wszechstronny opis potencjału pracownika

Wszechstronny opis potencjału pracownika

Z perspektywy psychologii organizacji stanowisko pracy to zespół wymagań stawianych pracownikowi. Mogą dotyczyć zarówno tego, co zatrudniony powinien wiedzieć i umieć, jak i do czego musi być predysponowany. Kompletna ocena potencjału oznacza nie tyle, że badamy kandydata wszystkimi dostępnymi narzędziami, ile że oceniamy rzetelnie, czy spełnia on wszystkie kluczowe wymagania stawiane mu przez stanowisko, o które się ubiega.

Duża autonomia

Stanowisko, które daje dużą swobodę w zakresie doboru celów lub przynajmniej sposobów ich realizacji, wymaga rzetelnej oceny predyspozycji osobowościowych kandydata, aby oszacować potencjalne ryzyko personalne związane z jego tendencjami do określonego typu zachowań. Duża autonomia zachęca bowiem do działania niekoniecznie zbieżnego z wymogami organizacji lub rynku, ale będącego ekspresją osobowości danej jednostki. Nasilenie pewnych predyspozycji osobowościowych może więc owocować nieprzystosowawczym brakiem elastyczności w zachowaniu pracownika, co z kolei może prowadzić do obniżonej produktywności oraz niewykorzystywania nadarzających się szans. Zminimalizowanie tej formy ryzyka personalnego jest możliwe zarówno dzięki wyborowi osób o pożądanym na danym stanowisku profilu predyspozycji osobowościowych, jak i poprzez odpowiednie oddziaływania rozwojowe, w szczególności coaching.

Intensywne kontakty społeczne

W przypadku gdy praca na danym stanowisku wymaga specyficznej formy lub częstych kontaktów społecznych, warto oszacować zarówno poziom kompetencji społecznych kandydata, jak i poziom jego talentu interpersonalnego, czyli predyspozycji do rozwijania kompetencji społecznych. Oszacowania kompetencji społecznych można dokonać za pomocą testów sytuacyjnych (w przypadku kandydatów do pracy) oraz oceny 360 stopni (w przypadku pracowników). Natomiast talent interpersonalny można oszacować na podstawie pomiaru wybranych predyspozycji osobowościowych. Ocena kompetencji społecznych i talentu interpersonalnego jest szczególnie istotna w przypadku menedżerów, przedstawicieli handlowych oraz osób, których praca zorganizowana jest w formie zespołowej. Styl kierowania ludźmi, perswazyjność i umiejętność negocjowania, a także preferowane role zespołowe i wartość wnoszona do prac zespołu – to są właśnie te aspekty kompetencji i talentu interpersonalnego, które warto zbadać w procesie całościowej oceny potencjału kandydata do pracy.

Ocena kompletna, czyli ekonomiczna

Warto wspomnieć, że pełna ocena obejmuje nie tylko sprawdzenie, czy kandydat spełnia wszystkie kluczowe wymagania stawiane mu przez dane stanowisko. Kompletna ocena powinna być także ekonomiczna czasowo i finansowo. Innymi słowy, wartość dodana kompletnej oceny wynika z takiego zaplanowania procesu oceny potencjału kandydata, aby z jednej strony, rzetelnie oszacować wymagane na danym stanowisku kompetencje i predyspozycje, oraz z drugiej strony, uczynić to możliwie sprawnie przy relatywnie niskich nakładach pracy oraz funduszy. Tak rozumiana kompletna ocena wymaga starannego zaplanowania procesu oceny potencjału. W tym kontekście cenne mogą być następujące wskazówki:

  • Wyróżnij w ramach wymagań danego stanowiska te, które są absolutnie konieczne. Następnie w procesie oceny potencjału kandydatów aplikujących na dane stanowisko uwzględnij tylko te narzędzia, które rzetelnie ocenią, czy kandydaci spełniają owe konieczne wymagania. Kompletna ocena to nie bynajmniej ocena kandydata pod każdym względem, lecz tylko pod tym, który jest rzeczywiście istotny dla danego stanowiska.
  • Wybierając narzędzia do oceny potencjału kandydatów, czyli ich kompetencji i predyspozycji, uwzględnij czynnik tzw. trafności dodanej. Otóż kompletna ocena potencjału kandydata nie musi wcale wiązać się z rozbudowaną procedurą. Dzieje się tak, ponieważ różne narzędzia do oceny potencjału, choć mogą się znacznie różnić sposobem pomiaru, to częstokroć mierzą dokładnie to samo. Oznacza to, że kompletna ocena powinna koncentrować się na sprawnym połączeniu narzędzi pomiarowych, tak aby się wzajemnie uzupełniały. Zastosowanie każdego kolejnego narzędzia powinno wnosić wartość dodaną w postaci możliwości oszacowania innego obszaru potencjału kandydata. Stąd warto łączyć na przykład testy do oceny potencjału intelektualnego z kwestionariuszami do oceny predyspozycji osobowościowych. Jeśli jednak wykorzystujemy testy kompetencji oraz testy sytuacji, to jednoczesne korzystanie z testów do oceny potencjału intelektualnego lub wywiadów kompetencyjnych jest zbędne. Z drugiej strony, jeśli dokonujemy oceny kompetencji przy wykorzystaniu testów kompetencyjnych i/lub testów sytuacyjnych, zaś stanowisko wymaga ponadto określonych predyspozycji osobowościowych, zastosowanie kwestionariusza do ich oceny jest konieczne.

Wsparcie IT

Oszczędność czasu w przypadku oceny potencjału kandydatów przynosi także komputeryzacja procesu oceny. Zarówno testy do oceny potencjału intelektualnego, jak i kwestionariusze do oceny predyspozycji osobowościowych, a także testy kompetencji, a nawet wybrane testy sytuacyjne (symulacje) mogą mieć formę skomputeryzowaną. W takiej sytuacji cały proces oceny jest zautomatyzowany. Kandydat loguje się na specjalnie do tego przygotowaną stronę internetową, wypełnia przewidziane dla niego testy, udzielone przez niego odpowiedzi są automatycznie przeliczane na wyniki, które są z kolei automatycznie interpretowane. Następnie system informatyczny, na podstawie porównań ocen potencjału poszczególnych kandydatów, przedstawia listę rankingową.

Monitoring procesu udzielania odpowiedzi pozwala między innymi na ocenę wiarygodności wyników uzyskanych przez daną osobę oraz wnioskowanie o wybranych cechach jej funkcjonowania poznawczego i behawioralnego, na przykład impulsywności w dokonywaniu ocen i podejmowaniu decyzji oraz stopniu nacechowania, czyli skłonności do kierowania się w swym zachowaniu raczej wewnętrznymi standardami niż presją sytuacji.

Ocena na usługach selekcji oraz rozwoju

Wdrażając powyższe wskazówki i rekomendacje w praktyce, należy uwzględnić pewne dodatkowe kwestie związane z konkretnym celem procesu oceny potencjału. W przypadku projektów selekcyjnych, w których chodzi o wybór najlepiej rokującego kandydata do obsadzenia wakującego stanowiska, priorytetem oceny kompletnej jest sprawdzenie stopnia, w jakim poszczególni kandydaci spełniają kluczowe wymagania danego stanowiska. Narzędzia zastosowane do oceny potencjału muszą pomóc oszacować poziom wymaganych kompetencji i predyspozycji, a równocześnie zagwarantować wysoką wiarygodność uzyskanych wyników, gdyż w procesach selekcji zawodowej kandydaci są silnie motywowani do przedstawiania siebie w fałszywie pozytywnym świetle. Oznacza to, że w procesach selekcji zawodowej preferowane powinny być metody testowe oraz kwestionariusze zawierające skale kontrolne, które pozwalają na oszacowanie wiarygodności odpowiedzi kandydata. Ponadto w trakcie selekcji zawodowej informacja zwrotna dla rekrutera obejmuje informację o stopniu dopasowania potencjału danego kandydata do wymagań stanowiska oraz listę rankingową sporządzoną na podstawie porównań wyników poszczególnych kandydatów.

Nieco odmiennie przedstawia się kwestia oceny potencjału w przypadku projektów rozwojowych. W tym kontekście pomiar służy najczęściej pogłębionej diagnozie potrzeb rozwojowych. Dostęp do wyników o wysokiej wiarygodności schodzi na dalszy plan, gdyż w projektach rozwojowych nie zaznacza się tak silnie wśród pracowników presja na przedstawianie się w fałszywie pozytywnym świetle. Można więc stosować całą gamę różnorodnych narzędzi, w tym opartych na samoopisie (kwestionariusze) oraz szacowaniu (ocena 360 stopni). Kluczowy cel to rzetelny pomiar potencjału pracownika z wyszczególnieniem jego atutów (mocnych stron) oraz luk kompetencyjnych wraz z powiązaniem wyników diagnozy z rekomendacjami w zakresie zalecanych oddziaływań rozwojowych, które pozwolą mu sprawniej spożytkować posiadane przez niego atuty i jednocześnie zlikwidować lub skompensować zauważone luki kompetencyjne. Oznacza to, że w trakcie diagnozy potrzeb rozwojowych wskazana jest bogata informacja zwrotna, która będzie podstawą rozmowy między pracownikiem a menedżerem o doborze zalecanych dla podwładnego oddziaływań rozwojowych. Informacja zwrotna w tym kontekście będzie miała charakter opisu atutów i luk kompetencyjnych pracownika. Potencjał każdego pracownika będzie analizowany indywidualnie, nie będzie więc stwarzana żadna lista rankingowa.

UWAGA

Niektóre testy skomputeryzowane potrafią nie tylko automatycznie przeliczać wyniki i podawać ich interpretację, ale ponadto umożliwiają śledzenie procesu udzielania odpowiedzi przez kandydatów na konkretne pytania, co jest dodatkowym źródłem danych o ich potencjale.

reklama

Autor:

doktor psychologii, wykładowca akademicki oraz trener i konsultant w projektach z obszaru HRM/HRD

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Skrivanek sp. z o.o.

Skrivanek sp. z o.o. jest jedną z największych firm tłumaczeniowych i szkół językowych w Europie Środkowej i Wschodniej.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »