| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Zasady przygotowania i przeprowadzenia rozmowy okresowej

Zasady przygotowania i przeprowadzenia rozmowy okresowej

Rozmowa okresowa to kluczowy punkt całego systemu ocen okresowych pracowników. Sposób jej przeprowadzenia decyduje w dużej mierze o jakości i rzetelności dokonanej oceny pracownika, a tym samym determinuje zasadność opierania na wynikach oceny okresowej różnych decyzji związanych z zarządzaniem ludźmi w organizacji. Jednocześnie rozmowa okresowa bardzo często budzi niechęć i obawę zarówno ocenianych, jak i oceniających i jest postrzegana jako sytuacja trudna dla obu stron. Można jednak zbudować pozytywne podejście do procesu dokonywania oceny okresowej, jeżeli będziemy pamiętać o stosowaniu pewnych zasad i dobrych praktyk oceniania.

Zaangażowanie ocenianego

Im większe jest zaangażowanie ocenianego pracownika w proces oceny, tym lepsze będą jej efekty w zakresie podjętych postanowień i większy wpływ oceny na jego pracę. Dlatego warto pomóc pracownikowi przygotować się do oceny rocznej poprzez:

  • zawiadomienie go o planowanym terminie rozmowy z odpowiednim wyprzedzeniem,
  • udostępnienie ocenianemu formularza oceny, aby mógł z niego skorzystać podczas swoich przygotowań, i zachęcenie go do dokonania samooceny przed spotkaniem,
  • przypomnienie o celu rozmowy (np. „Chciałbym, abyśmy omówili jakość Twojej pracy w ciągu ostatniego roku oraz wspólnie określili dalsze działania”).

Natomiast w trakcie trwania rozmowy okresowej należy przede wszystkim pamiętać, że powinna ona mieć charakter rozmowy, a nie monologu, Ważna jest więc aktywność obu stron, polegająca na wymianie opinii i uzgodnieniu – w drodze dyskusji – wspólnego stanowiska. Należy zachęcać pracownika do aktywnego udziału w ocenie, a można to realizować m.in. przez:

  • wyraźne podkreślenie na początku znaczenia jego aktywnego udziału w omawianiu jego wyników i posiadanych kompetencji oraz ustalaniu działań rozwojowych,
  • zachęcenie pracownika do przedstawienia samooceny jego pracy w mijającym okresie oraz uważne zapoznanie się z jego opiniami,
  • angażowanie ocenianego w analizę omawianych działań i zachowań z jego codziennej pracy oraz w poszukiwanie sposobów rozwiązania sytuacji i podejmowania postanowień,
  • aktywnie słuchanie opinii pracownika; unikanie przerywania pracownikowi i wdawania się w dyskusje, które mogą prowadzić do otwartego konfliktu,
  • pytanie o przyczyny zachowań pracownika,
  • zachęcanie ocenianego do określenia swoich aspiracji i oczekiwań wobec firmy w procesie doskonalenia wyników i rozwoju kompetencji,
  • wspólne z pracownikiem ustalenie działań mające na celu doskonalenie metod pracy pracownika oraz posiadanych przez niego kompetencji w kolejnym okresie,
  • zaangażowanie w formułowanie celów biznesowych i rozwojowych, które będzie realizował w kolejnym okresie oraz sprawdzenie, czy wyznaczone cele są zgodne z preferencjami pracownika dotyczącymi obszarów, w których chciałby się rozwijać.

Bezcenny feedback

Udzielanie informacji zwrotnych to zasadniczy element rozmowy oceniającej. Z reguły mamy do przekazania zarówno informacje pozytywne, jak i negatywne. Aby zwiększyć szanse na właściwy odbiór przez pracownika przekazywanych informacji, warto pamiętać o pewnych dobrych praktykach w tym zakresie:

  • dobrze jest zacząć ocenę pracownika od pozytywów i docenić jego osiągnięcia; udzielając pochwał należy formułować je konkretnie i szczerze,
  • należy wskazywać konkretne działania i zachowania, nie powoływać się na ogólne wrażenie i odczucia, nie należy unikać mówienia o tym, co było złe; w przypadku zastrzeżeń do niektórych aspektów pracy i zachowań ocenianego należy wskazać konkretne sytuacje, a następnie zastanowić się wspólnie z pracownikiem, jak można tego rodzaju problemom zaradzić w przyszłości,
  • warto zbadać przyczyny zachowań pracownika, a po zdiagnozowaniu źródła problemu zaproponować działania naprawcze.

Błędy w procesie oceny

Proces dokonywania ocen jest narażony na wiele błędów, które mogą stanowić zagrożenie dla efektywności rozmowy oceniającej i obiektywizmu dokonanych ocen. Trzeba mieć świadomość najczęściej popełnianych błędów, aby móc się przed nimi ustrzec.

Brak jednoznacznych kryteriów oceny. Kryteria oceny powinny być mierzalne, znane i jednoznacznie rozumiane przez wszystkich uczestników systemu ocen okresowych.

Efekt ostatniej chwili. Często spotykaną tendencją jest kierowanie się w swojej ocenie wypadkami ostatnich tygodni czy miesięcy. Dokonując oceny, sugerujemy się zachowaniem pracownika z ostatnich dni przed oceną zamiast w całym okresie ocenianym. Wrażenia z ostatniego okresu rzutują na cały oceniany odcinek czasu i powodują przekłamania w wynikach oceny.

Błąd pierwszego wrażenia. Pierwsze oceny i emocje związane z daną osobą często są bardzo trwałe i mogą wpływać na jej ocenę, mimo że nie są prawdziwe.

Efekt „halo” (zwany też efektem czynników ekstremalnych). Menedżer koncentruje się na kilku czynnikach lub kryteriach oceny, według których pracownik wypadł wyjątkowo pozytywnie bądź negatywnie. Jest jednym z najpowszechniejszych błędów oceny, występuje w dwóch postaciach:

  • efekt „aureoli” – zjawisko to można określić jako tendencję do dokonywania oceny osoby lub jej pracy pod wpływem jednej, wyróżniającej się cechy lub ogólnego wrażenia, jakie wywołuje, np. jeżeli pracownik wyróżnia się terminowością i dobrą organizacją pracy, może zostać wysoko oceniony również w innych kryteriach, które nie mają nic wspólnego ani z terminowością, ani z dobrą organizacją pracy,
  • efekt „diabelski” – jest przeciwieństwem efektu „aureoli”; polega na tym, że oceniamy daną osobę bardzo nisko tylko dlatego, że jakaś jej cecha lub zdarzenie, w jakim brała udział, nie odpowiada nam; w rezultacie ogólna ocena jest zaniżona, np. jeżeli kierownik przyłapał pracownika na źle wykonanym zadaniu i tylko na tej podstawie nisko ocenia jego pracę w całości, można mówić, że ulega on efektowi „diabelskiemu”.

Kierowanie się w ocenie osobistymi sympatiami lub antypatiami. Menedżerowie niekiedy faworyzują w ocenie pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje. Jednocześnie pracownicy, których osobowość nie odpowiada przełożonemu, mogą być oceniani w sposób bardziej surowy.

Zawyżanie oceny wszystkich pracowników. Menedżerowie czasami mają tendencję do zawyżania oceny wszystkich pracowników i pomijania problemów, tłumacząc to obawą przed zdemotywowaniem pracowników.

Efekt „twardej ręki”. Mówimy o nim wtedy, gdy menedżer zaniża oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady: „U mnie nikt nie zasługuje na szóstkę”.

Porównywanie do innych. Błąd ten polega na wystawianiu ocen na podstawie porównań z innymi pracownikami, zamiast w odniesieniu do wspólnych dla wszystkich kryteriów oceny.

Stereotypy. Stereotypy ujawniają się w trakcie oceny w formie uprzedzeń, których często osoba oceniająca nie jest świadoma. Stereotypem utrudniającym proces rzetelnej oceny jest np. stereotyp idealnego pracownika, do którego porównywany jest pracownik rzeczywisty. Stereotypy często dotyczą cech powierzchownych: ubioru, koloru włosów itp. Na przykład dobry pracownik nosi zawsze garnitur i ma krótko przycięte włosy. Owszem, stereotypy często są prawdziwe (dlatego istnieją), czasami jednak nie sprawdzają się i mogą być krzywdzące.

Efekt „złotego środka”. Błąd ten polega na stawianiu ocen skupionych wokół środka danej skali ocen. Ten rodzaj błędu powstaje najczęściej wskutek obaw przed zbyt wysokim lub zbyt niskim ocenianiem. Menedżer ocenia wszystkich pracowników podobnie według przyjętej przez siebie bezpiecznej średniej, aby „nie narażać się nikomu”. Skutkiem tego jest uzyskanie bardzo podobnych, przeciętnych ocen przez wszystkich pracowników i niemożność zróżnicowania ich między sobą na podstawie oceny. Oceniając wszystkich jednakowo, nie jesteśmy ani uczciwi, ani obiektywni, często możemy w ten sposób skrzywdzić osoby, których poziom pracy jest wyższy niż przeciętny.

Selektywne słuchanie. Selektywne słuchanie to wybiórcze słuchanie wypowiedzi pracownika, zwłaszcza tych, które nie są zgodne z naszym zdaniem (mechanizm wypierania treści niezgodnych z naszym obrazem rzeczywistości). Nieuważne, selektywne słuchanie może też wynikać z dekoncentracji, presji czasu lub konieczności szybkiego zakończenia rozmowy, co prowadzi do zniekształceń (im później, tym gorsze oceny).

Przede wszystkim samo poznanie i pamiętanie o mechanizmach, które mogą kierować naszymi decyzjami, pomaga w ich kontrolowaniu. Dzięki świadomości istnienia pewnych tendencji możemy uważać, aby nie wpływały one na nasze zachowania. Ponadto prowadzenie rozmowy okresowej zgodnie z regułami i dobrymi praktykami pomaga uniknąć wielu błędów i pułapek. Najważniejszą zaś zasadą powinno być dokonywanie wnikliwej, rzetelnej oceny pracownika w odniesieniu do ustalonych kryteriów i konkretnych zachowań, nie sugerując się ocenami uzyskanymi przez innych pracowników ani też osobistym nastawieniem do ocenianej osoby.

Autor:

starszy konsultant w Zespole Zarządzania Talentami w HRM partners

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Donata Hermann-Marciniak

Specjalistka z zakresu Prawa Pracy i Ubezpieczeń Społecznych. Absolwentka Studiów Podyplomowych Kadry i Płace na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »