| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Od rozmowy oceniającej do rozmowy rozwijającej

Od rozmowy oceniającej do rozmowy rozwijającej

Rozmowa między menedżerem i podwładnym na temat wyników oceny okresowej lub bieżącej nazywana jest zwyczajowo rozmową oceniającą. W świetle współczesnych, dobrych praktyk punktem ciężkości w tego typu rozmowie powinno być nie tyle ocenianie, ile wsparcie dla rozwoju pracownika. Tym samym mówimy o rozmowie rozwijającej. Może ona być bardzo inspirująca dla podwładnych, pod warunkiem że menedżer pozna, zrozumie i zastosuje w praktyce kilka ważnych zasad psychologii efektywności.

Jednym z kluczowych systemów zarządzania jest zarządzanie efektywnością pracy. Trudno sobie wyobrazić sprawnie funkcjonujący system zarządzania efektywnością pracy bez okresowej i bieżącej oceny pracowników. Wyniki oceny są bowiem podstawą do wprowadzenia niezbędnych korekt w działaniu pracowników ukierunkowanych na zwiększenie efektywności ich pracy.

Natomiast rozmowa rozwijająca to partnerski dialog o charakterze coachingu efektywności, który jest podejmowany nie tylko w celu zniwelowania ewentualnych deficytów w zakresie efektywnego funkcjonowania, lecz także podtrzymania i wzmocnienia pożądanego poziomu efektywności, jaki pracownik obecnie już wykazuje.

Docenianie podwładnych

Nikt nie lubi posłańca przynoszącego złe wieści. Podobnie jest w relacji między menedżerem i podwładnymi. Estymą, charyzmą i autorytetem cieszy się ten menedżer, który nie tylko potrafi wytknąć błędy i wskazać na potrzebę ich wyeliminowania, lecz także, a zarazem przede wszystkim, taki, który jednocześnie nie waha się zauważyć i docenić wysiłek pracownika, postęp w jego zachowaniu oraz efekty, jakie przynosi jego działanie. Pozytywne, coachingowe podejście do zarządzania efektywnością pracy koncentruje się przede wszystkim na podkreślaniu tego, co sprawnie działa, dzięki czemu warte jest podtrzymania i kontynuowania. Takie postępowanie pozwala, z jednej strony, zyskać przez pracownika świadomość własnych mocnych stron, co z kolei ułatwia mu dalsze sprawne funkcjonowanie. Z drugiej strony, menedżer, który zwraca uwagę na pozytywne efekty i postępy w działaniu podwładnego buduje wizerunek osoby przychylnej, która umie pochwalić. Taki wizerunek pozwala z kolei zdobyć kredyt zaufania wśród podwładnych. Menedżer, który nie kojarzy się jednoznacznie tylko z wytykaniem błędów, ale przede wszystkim z pochwałami, może pozwolić sobie, jeśli jest to konieczne, na szczerą rozmowę z pracownikiem o popełnianych przez niego błędach. Dzięki wizerunkowi osoby przychylnej konstruktywne uwagi menedżera będą rozważone przez pracownika bez zbędnej postawy obronnej ukierunkowanej na usprawiedliwianie siebie. Akceptacja pracownika dla informacji zwrotnej na temat spostrzegania jego zachowań i ich efektów przez menedżera jest czynnikiem, który w dużej mierze decyduje o gotowości zatrudnionego do rozwoju i usprawnienia własnego funkcjonowania w wyniku odczuwania wewnętrznej motywacji, a nie jedynie zewnętrznej presji. Wewnętrzna motywacji do zmiany jest zaś podstawą dla szczerego zaangażowania w pracę i działania na rzecz wzrostu jej efektywności.

Oznacza to, że dla menedżera równie naturalnym działaniem, jak dostrzeganie i korygowanie niedociągnięć w działaniu pracowników, powinno być zauważanie i docenianie starań, postępów i pożądanych efektów działania pracowników.

Dobra kontrola i złe etykietowanie

Efektywność pracy zależy od wielu czynników. Tylko nad niektórymi z nich pełną kontrolę ma pracownik. Jeśli rozmowa o efektach pracy ma służyć rozwojowi pracownika, powinna koncentrować się na tych czynnikach, nad którymi ma on pełną kontrolę. W praktyce sprowadza się to do omawiania takich kwestii jak poziom zaangażowania oraz sposób zachowania się. To od decyzji zatrudnionego zależy, jak bardzo chce się zaangażować w realizację zleconych mu zadań oraz w jaki sposób działa na rzecz ich realizacji. Informacje zwrotne przekazywane pracownikowi przez menedżera dotyczące czynników, nad którymi pracownik ma kontrolę i które są jednocześnie modyfikowalne, jak stopień zaangażowania i sposób działania, nie budzą w nim postawy obronnej. Spotykają się one raczej z pełną akceptacją, o ile menedżer dokumentuje swoje spostrzeżenia konkretnymi przykładami z obserwacji jego pracy. Jak wspomniano powyżej, taka akceptacja sprzyja wyzwoleniu wewnętrznej motywacji pracownika do usprawnienia własnego funkcjonowania.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Natalia Rostworowska

Specjalista ds. obsługi klientów biznesowych z sektora finansowego

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »