| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Od rozmowy oceniającej do rozmowy rozwijającej

Od rozmowy oceniającej do rozmowy rozwijającej

Rozmowa między menedżerem i podwładnym na temat wyników oceny okresowej lub bieżącej nazywana jest zwyczajowo rozmową oceniającą. W świetle współczesnych, dobrych praktyk punktem ciężkości w tego typu rozmowie powinno być nie tyle ocenianie, ile wsparcie dla rozwoju pracownika. Tym samym mówimy o rozmowie rozwijającej. Może ona być bardzo inspirująca dla podwładnych, pod warunkiem że menedżer pozna, zrozumie i zastosuje w praktyce kilka ważnych zasad psychologii efektywności.

Ponadto ważne jest, aby unikać etykietowania pracownika, niezależnie od tego, czy miałoby to wiązać się z negatywną, czy też pozytywną oceną jego osoby. Jeśli bowiem etykietowanie ma charakter negatywny, to obraża i demotywuje pracownika, z kolei jeśli ma charakter pozytywny, to chwilowo podbudowuje jego samoocenę, lecz nie dostarcza wystarczająco precyzyjnej informacji, która może być podstawą dla doskonalenia własnego działania. Etykietowanie w formie komunikatu „jesteś (taki a owaki)” przychodzi nam bardzo łatwo, więc tym bardziej menedżer powinien być wyczulony na język, jakiego używa podczas rozmowy rozwijającej.

Zamiast mówić „na skróty”, w sposób etykietujący i jednocześnie mało precyzyjny – „Jesteś punktualny. Możesz być wzorem dla innych” – lepiej powiedzieć – „Zawsze przychodzisz do pracy na czas. Wiem ponadto, że mogę liczyć na to, że raport oddasz mi w terminie. Bardzo sobie to cenię”. Precyzyjny, opisowy język połączony z pochwałą (w formie tzw. komunikatu Ja, czyli wzmianki o tym, jak odbieramy zachowanie pracownika bez porównywania go z innymi osobami z zespołu) dostarcza konkretnych informacji o oczekiwaniach pod adresem jego osoby i jednocześnie wskazówki oraz zachęty do pożądanego sposobu zachowania się.

Potrzeba orientacji i motyw rozwoju

Zarówno badania, jak i potoczne obserwacje wskazują, że pracownicy oczekują informacji na temat sposobu odbioru ich zachowań przez przełożonych. Większość ludzi ma silną potrzebę orientowania się w swoim otoczeniu, którego jednym z ważnych elementów jest praca. Brak dostępu do szczerej informacji zwrotnej może być powodem zarówno mniejszej satysfakcji z pracy, jak i jej obniżonej efektywności. Nie oznacza to bynajmniej, że pracownicy w równym stopniu oczekują informacji zwrotnej negatywnej i pozytywnej. Jest oczywiste, że znacznie milej jest słyszeć coś dobrego na swój temat, jednakże dostęp do szczerej informacji zwrotnej, nawet jeśli podkreśla ona nasze błędy i niedociągnięcia, o ile przekazana jest w kulturalny sposób oraz podkreśla czynniki, nad którymi mamy kontrolę, jest podstawą do możliwości rozwoju, usprawnienia swojego działania i zmiany opinii przełożonych na nasz temat. Tym samym warto zwrócić uwagę na to, że potrzeba orientowania się w otoczeniu, zazwyczaj idzie w parze z motywem rozwoju osobistego, a przynajmniej lepszego dopasowania się do wymogów otoczenia (na przykład wymagań stanowiska lub roli zawodowej). Brak informacji zwrotnej lub jej nieprecyzyjność może więc tłumić naturalną dla większości osób tendencję do usprawniania własnego działania. Oznacza to, że choć system ocen okresowych jest ważnym elementem zarządzania personelem i efektywnością jego pracy, to informacja zwrotna przekazywana pracownikowi raz na rok, czasem raz na pół roku, a niekiedy raz na kwartał, powinna być koniecznie uzupełniona oceną bieżącą – przekazywaną na co dzień informacją zwrotną korygującą niedociągnięcia oraz pochwalającą zaangażowanie, poczynione postępy i osiągnięte wyniki. Rozmowy rozwijającej nie można więc sprowadzić do dialogu między menedżerem a pracownikiem, która odbywa się raz na rok lub nawet raz na kwartał. Taka rozmowa to codzienna powinność przełożonego.

Techniką przekazywania informacji zwrotnej pomocną w trakcie codziennych kontaktów z pracownikami jest tzw. AID (ang. pomoc). AID (akronim od angielskich słów: Action, Impact, Desired outcome) wymaga, aby przekazanie informacji zwrotnej, korygującej lub pochwalnej, rozpocząć od precyzyjnego opisu konkretnych zachowań podwładnego, które menedżer zauważył podczas obserwacji jego pracy. Następnie menedżer powinien wspomnieć, w zależności od rodzaju przekazywanej informacji, o negatywnych (niepożądanych) lub pozytywnych (pożądanych) efektach zaobserwowanych zachowań pracownika. Informacja o efektach powinna być precyzyjna i podkreślać wpływ zachowań pracownika na rozwój sytuacji, jak i zachowania współpracowników. Świadomość konsekwencji własnych zachowań stanowi dla podwładnego uzasadnienie, dlaczego powinien zmodyfikować swoje zachowanie (w przypadku korygującej informacji zwrotnej) lub kontynuować swoje działanie (w przypadku pochwalnej informacji zwrotnej). Trzeci i ostatni etap to zakomunikowanie pracownikowi swoich oczekiwań pod jego adresem – prośba o zmianę zachowania lub podtrzymanie określonych działań. Bieżąca ocena, czyli przekazywanie na co dzień podwładnym informacji zwrotnych na temat stylu i efektów ich działania, na przykład przy wykorzystaniu techniki AID, umożliwia im sprawniejsze zarządzanie sobą i sprzyja nie tylko wyższej efektywności ich pracy, lecz także ich rozwojowi.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Arkadiusz Dudkiewicz

Doradca podatkowy, agent celny, prawnik

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »