| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Błędy w ocenach okresowych pracowników

Błędy w ocenach okresowych pracowników

System ocen okresowych jest jednym z ważniejszych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Brak reakcji na pojawiające się problemy przyniesie więcej strat niż korzyści. Same błędy natomiast można eliminować lub minimalizować, co spowoduje, iż system będzie bardziej efektywny i funkcjonalny. Jakie zatem błędy można popełnić?

Analiza problemu

Pierwszą kwestią, jaką należało ustalić, było to, czy w SOOP nie pojawił się błąd. W systemie ocen mogą wystąpić różne błędy, które będą miały wpływ na trafność i jakość dokonanych ocen oraz na wzajemne relacje w organizacji. Błędy te możemy podzielić na dwie główne grupy:

  • natury psychologicznej,
  • natury organizacyjnej.

Błędy natury psychologicznej związane są z umiejętnościami oceniania i należą do nich wymienione obok. Błędy natury organizacyjnej mogą polegać na przykład na braku akceptacji SOOP przez pracowników, rezygnacji z modyfikacji SOOP, zbyt małej konsekwencji we wdrażaniu przyjętych kryteriów lub niedopracowaniu metod i zasad oceniania. W procesie oceniania, który często jest postrzegany jako próba zobiektywizowania tego, co subiektywne, bardzo trudno jest wykluczyć subiektywizm. W opisanej sytuacji przyczyn problemu należy szukać w obszarze błędów natury psychologicznej. Według mnie zaistniał błąd liberalizmu, który polega na tym, że oceniający wystawia zbyt łagodne oceny, które nie korespondują z faktycznym stanem rzeczy. Zbyt łagodne oceny to w przypadku tego błędu oceny zawyżone. Sama definicja błędu wskazuje, że przyczyna leży po stronie osób oceniających.

Istnieje ryzyko popełnienia jeszcze innego błędu, natury organizacyjnej. Chodzi tutaj o błąd polegający na zaniechaniu modyfikacji istniejącego systemu ocen. Rezygnacja z tego może skutkować powtarzaniem się błędu liberalizmu. Zadziała bowiem sprzężenie zwrotne, gdzie jeden błąd generuje następny.

Geneza i rozwiązanie problemu

Firma działała w otoczeniu słabo uprzemysłowionym, w rejonie o wysokim stopniu bezrobocia. Kadra kierownicza była „od zawsze ta sama”. Problem stanowiło pozyskanie pracowników na stanowisko dyrektora czy kierownika, ponieważ przedsiębiorstwo działa w specyficznej branży. Analiza sytuacji ujawniła jeszcze jeden aspekt. Umiejscowienie w otoczeniu o wysokim współczynniku bezrobocia i o ograniczonych możliwościach rozwoju zawodowego stworzyła specyficzną sytuację. W firmie pracowało bardzo wiele osób ze sobą spokrewnionych czy spowinowaconych. W efekcie zdecydowaną większość zatrudnionych, zarówno z poziomu kierowniczego, jak i wykonawczego, łączyły więzi mniej lub bardziej formalne. Analiza wykazała, iż w tej sytuacji wystąpił błąd liberalizmu, jak też błąd rezygnacji z modyfikacji samego systemu bądź wprowadzenia jakichkolwiek zmian. Zaistniały stan rzeczy zaczynał się utrwalać.

Po wspomnianej analizie i bardzo wielu rozmowach z kadrą oraz pracownikami zaproponowałem w firmie następujące rozwiązanie: zmodyfikowanie arkusza ocen poprzez dołożenie dwóch dodatkowych rubryk. Pierwsza z nich nakładała na oceniających konieczność uzasadniania ocen skrajnych, czyli najniższych i najwyższych. Uzasadnienie nie mogło być stwierdzeniem ogólnym, typu: „bardzo dobrze wywiązuje się...”, „jest zawsze...” itp. W rubryce tej miały znaleźć się bardzo konkretne przykłady zachowań oraz postaw i efekty, które były przesłanką do przyznania najwyższej oceny. W drugiej rubryce osoby oceniające miały za zadanie wskazać, jak można, z pożytkiem dla firmy, wykorzystać te najwyżej ocenione kompetencje, kwalifikacje i zachowania ocenianych osób. W samym arkuszu SOOP nazwę piątego poziomu nasilenia opisu kryteriów zmieniłem z „bardzo wysoki” na „ponadprzeciętny”. Oczywiście ta modyfikacja nie spotkała się z entuzjazmem ocenianych i oceniających, co było do przewidzenia. Efektem tych zmian w czwartej ocenie był spadek najwyższych ocen poniżej 70 proc., a wyniki piątej oceny ustabilizowały się wokół połowy całości ocen, co w firmie zostało zaakceptowane.

W opisanym przykładzie występowała niechęć do kreowania sytuacji konfliktowych i brak umiejętności asertywnych zachowań w przypadku różnic w ocenie przełożonego i samoocenie pracownika. Być może powinno zostać przeprowadzone szkolenie, którego nacisk zostałby położony na te elementy.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

URLOPY WYPOCZYNKOWE

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Mariusz Gierus

Prawnik

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK