| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Ocena pracy > Błędy w ocenach okresowych pracowników

Błędy w ocenach okresowych pracowników

System ocen okresowych jest jednym z ważniejszych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Brak reakcji na pojawiające się problemy przyniesie więcej strat niż korzyści. Same błędy natomiast można eliminować lub minimalizować, co spowoduje, iż system będzie bardziej efektywny i funkcjonalny. Jakie zatem błędy można popełnić?

Analiza problemu

Pierwszą kwestią, jaką należało ustalić, było to, czy w SOOP nie pojawił się błąd. W systemie ocen mogą wystąpić różne błędy, które będą miały wpływ na trafność i jakość dokonanych ocen oraz na wzajemne relacje w organizacji. Błędy te możemy podzielić na dwie główne grupy:

  • natury psychologicznej,
  • natury organizacyjnej.

Błędy natury psychologicznej związane są z umiejętnościami oceniania i należą do nich wymienione obok. Błędy natury organizacyjnej mogą polegać na przykład na braku akceptacji SOOP przez pracowników, rezygnacji z modyfikacji SOOP, zbyt małej konsekwencji we wdrażaniu przyjętych kryteriów lub niedopracowaniu metod i zasad oceniania. W procesie oceniania, który często jest postrzegany jako próba zobiektywizowania tego, co subiektywne, bardzo trudno jest wykluczyć subiektywizm. W opisanej sytuacji przyczyn problemu należy szukać w obszarze błędów natury psychologicznej. Według mnie zaistniał błąd liberalizmu, który polega na tym, że oceniający wystawia zbyt łagodne oceny, które nie korespondują z faktycznym stanem rzeczy. Zbyt łagodne oceny to w przypadku tego błędu oceny zawyżone. Sama definicja błędu wskazuje, że przyczyna leży po stronie osób oceniających.

Istnieje ryzyko popełnienia jeszcze innego błędu, natury organizacyjnej. Chodzi tutaj o błąd polegający na zaniechaniu modyfikacji istniejącego systemu ocen. Rezygnacja z tego może skutkować powtarzaniem się błędu liberalizmu. Zadziała bowiem sprzężenie zwrotne, gdzie jeden błąd generuje następny.

Geneza i rozwiązanie problemu

Firma działała w otoczeniu słabo uprzemysłowionym, w rejonie o wysokim stopniu bezrobocia. Kadra kierownicza była „od zawsze ta sama”. Problem stanowiło pozyskanie pracowników na stanowisko dyrektora czy kierownika, ponieważ przedsiębiorstwo działa w specyficznej branży. Analiza sytuacji ujawniła jeszcze jeden aspekt. Umiejscowienie w otoczeniu o wysokim współczynniku bezrobocia i o ograniczonych możliwościach rozwoju zawodowego stworzyła specyficzną sytuację. W firmie pracowało bardzo wiele osób ze sobą spokrewnionych czy spowinowaconych. W efekcie zdecydowaną większość zatrudnionych, zarówno z poziomu kierowniczego, jak i wykonawczego, łączyły więzi mniej lub bardziej formalne. Analiza wykazała, iż w tej sytuacji wystąpił błąd liberalizmu, jak też błąd rezygnacji z modyfikacji samego systemu bądź wprowadzenia jakichkolwiek zmian. Zaistniały stan rzeczy zaczynał się utrwalać.

Po wspomnianej analizie i bardzo wielu rozmowach z kadrą oraz pracownikami zaproponowałem w firmie następujące rozwiązanie: zmodyfikowanie arkusza ocen poprzez dołożenie dwóch dodatkowych rubryk. Pierwsza z nich nakładała na oceniających konieczność uzasadniania ocen skrajnych, czyli najniższych i najwyższych. Uzasadnienie nie mogło być stwierdzeniem ogólnym, typu: „bardzo dobrze wywiązuje się...”, „jest zawsze...” itp. W rubryce tej miały znaleźć się bardzo konkretne przykłady zachowań oraz postaw i efekty, które były przesłanką do przyznania najwyższej oceny. W drugiej rubryce osoby oceniające miały za zadanie wskazać, jak można, z pożytkiem dla firmy, wykorzystać te najwyżej ocenione kompetencje, kwalifikacje i zachowania ocenianych osób. W samym arkuszu SOOP nazwę piątego poziomu nasilenia opisu kryteriów zmieniłem z „bardzo wysoki” na „ponadprzeciętny”. Oczywiście ta modyfikacja nie spotkała się z entuzjazmem ocenianych i oceniających, co było do przewidzenia. Efektem tych zmian w czwartej ocenie był spadek najwyższych ocen poniżej 70 proc., a wyniki piątej oceny ustabilizowały się wokół połowy całości ocen, co w firmie zostało zaakceptowane.

W opisanym przykładzie występowała niechęć do kreowania sytuacji konfliktowych i brak umiejętności asertywnych zachowań w przypadku różnic w ocenie przełożonego i samoocenie pracownika. Być może powinno zostać przeprowadzone szkolenie, którego nacisk zostałby położony na te elementy.

reklama

Autor:

trener i konsultant w STD JAKMAR

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Wydawnictwo GASKOR

Profesjonalne publikacje z zakresu prawa i biznesu

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »